CEO如何打造高管团队

　　曾任Sun公司总裁的桑德尔（Ed Zander）是硅谷的一个明星人物，他于2004年1月受聘为摩托罗拉CEO的事实让业界认为这个已沉睡多时的数字移动电话供应商的变革时代已经到来，众多专家期待着桑德尔以一种典型的加州风格来对摩托罗拉进行“肃清”，桑德尔回忆说，那时他听到的都是“你要解雇现有的每个人，然后组织自己的团队”。但桑德尔并没有如此做，他认为这不是一家已彻底破裂的公司。他只新聘了一位首席战略官，然后努力从当时现有的管理团队中去识别他需要的人。他与客户进行了一系列广泛的会议沟通，力图使摩托罗拉成为外部导向、而非内部导向的公司。在上任7个月后，他才采取第一步，即更换人力资源总监，最终在他的核心12人高管团队中，只有4个人来自于外部，除了上述2人外，还包括一个供应链专家和首席信息官。桑德尔缓慢但扎实的战略起作用了，公司最近的一个财季收入增长86%，并重新战胜诺基亚和三星而夺回技术领导地位和失去的市场份额。桑德尔对这些成就的解释是：“时间有点长，但我设法将新的融合到旧的之中，按照我这种方法做起来有点难，但这是一个有着75年历史和文化的公司，所以必须渐进地做。”

　　近年来，领导者如何创建管理团队的问题一直是热点，董事会一般也是通过鉴定一个执行官创建管理团队的能力来决定是否提升他/她到高层。无论CEO是来自于内部、还是外部，创建正确的管理团队都是一个充满魔力的挑战，由于不同的行业、不同的组织结构、不同的战略挑战以及不同公司所处的不同发展阶段都使得这个问题永远没有唯一的法则，而它又是一个新任CEO必须面对的第一个关键步骤。唯一一致性的地方可能就在于CEO必须具备充分的本能和经验来塑造一个能反映公司当前真实状况、并能遵循董事会制定的方向前进的管理团队。

　　一旦一个团队组建好，如何管理它，也是个没有唯一解决答案的问题。CEO必须保证成员都按照相同的方式思考、聚焦相同的几个主要目标、并对达成这些目标所采取的行动有一致性的理解。专家建议CEO与成员要进行始终如一的、清晰的沟通，杜绝被自负所影响的倾向，掌握好正式程序和非正式程序之间的平衡。CEO还必须能区分好什么时候应该将管理团队中的每个人当作同等的人或同事、什么时候又应该将他们当作下属。需要通过对业务的敏锐度赢得他们的尊重，也需要表现出对他们所进行的工作的兴趣和关注。