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职业经理人的执行力可以说是当下管理界最为热门的话题，很多人在谈论。但我本人认为“执行力”一词多少会令人产生一些误解。因为（语录）管理界提到的“执行力”所强调的是组织的能力，而非个人的能力。所以我认为“执行体系”一词更能反映出其真实涵义。在西方管理界对执行体系的重视也是近几年的事情，但是纵观海内外，一些伟大的企业对执行体系的重视可以说是由来已久。GE前总裁Jack Welch的自传和IBM前总裁郭士纳所著的《大象也能跳舞》中都不约而同地提到了企业执行体系这一话题，以及执行体系在他们的企业从优秀走向卓越的历程中起到的巨大的作用。我认为执行体系对中国的民营和国营企业有着更为深远的意义。
中国的“企业撞墙”现象
由于市场需求以极其快速的速度在增长，我国企业的成长速度明显高于国际上其他国家企业的水平，这种“市场推动型”的增长所导致的现象是：企业的规模急剧膨胀，包括人员增长快速、经营区域更大、多元化更广。在这种表面繁荣的背后，我们的企业家也时常感到规模带来的痛苦：企业管理和成本控制的难度骤然增加，企业运营效率急剧下降，官僚主义和小团体主义在企业内横行，同时企业战略和计划实施的难度增加了。此时，老总们发现以往企业发展“日行千里”的速度突然慢了下来，而每前进一步付出的代价更高了。这就是我提出的中国的“企业撞墙”现象。不同的企业遇到“企业撞墙”现象的时间不同，普遍的规律是企业在企业在快速增长时这种现象并不明显，而当市场竞争开始激烈，利润率开始下降，企业开始向管理要效益时，“撞墙”现象就会出现了。
可以说这种“中国企业撞墙”现象是非常普遍的，其实企业规模不是导致这种现象的主因。真正的主因是我国企业对于组织执行体系的建立速度明显地落后于企业的发展速度。由于市场的需求增长过快，初创企业主要把精力用于市场开发，而不是内部建设。在公司小的时候，大家“兄弟”几个在一个房间内工作，有什么事情，大家商量一下，分头把事情办了。而公司变大后，每个“兄弟”各占了一个房间，甚至是一幢办公楼，而每个兄弟手下有了一个很大的团队，这时候我们发现以往的办事方式已经行不通了，紧跟着一些规章制度和流程开始在公司内颁布，但是这些“兄弟”和他们的下属已经习惯了以往的工作方式，对于一些规章制度和流程的适应性往往很差。另一个原因，纵贯我国的企业，几乎每个成功的企业往往有个非常强势的高级经理人，可以说这些经理人的个人“执行力”很强，但这种领导者的个人“执行力”恰恰是导致“组织执行力”低下的主要原因，因为他们认为自己的能力始终可以控制大局。而事实上，任何的个人能力都是有限的，当公司进一步，他们发现自己的能力不足以控制全局时，才开始重视起企业执行体系的建立。但是整个企业已经习惯于个人权威，往往无视制度权威，同时员工也习惯于对老总的依赖，不习惯于制度和流程的制约，甚至随着老总的离开而集体跳槽，造成职业经理人的“个人卫队效应”。
对执行体系的忽视是导致“中国企业撞墙”现象的直接原因，而解决之道还得从根本上着手，那就是通过建立执行体系。
思维理念和经营观念的落后
可以说我们的经理人对现代企业管理理念的探索也仅仅是在改革开放后开始的，但是长期以来的“官商”经营理念可以说是根深蒂固。我这里说的“官商”不是指政府官员经商，而是指用官场的管理理念来管理企业。中国传统的“驭人”之术和“权谋”观念在现今的企业管理中可以说是随处可见，反而，现代企业管理里理念中所强调的“制度管理”和“流程管理”被彻底的淡化，这种现象在企业较小时其造成的后果并不明显，但是企业长大后，这种顽疾可以说是致命的。导致的直接结果是整个企业对利润的漠视、小团体主义、官僚主义横行。伴随企业成长的不是适应现代化企业管理需求的职业经理人，而是一群精通于中国传统“驭人”和“权谋”之术的“企业政治家”。
再来看看我们的员工。由于我们的员工深受几千年的农业文化的“熏陶”，深埋他们骨子里的是一种“自我负责”的意识。不可怀疑农民的勤奋耕作精神，这也是为什么几百年来全球各地的华人能在异国他乡凭借自己的努力能积累大量财富的原因。但是，另一方面，囿于自己的“一亩田三分地”的农民显然缺乏今天企业运作所需要的团队协作意识，这也是为什么全球的华人拥有大量财富的同时，却始终没有与之相对应的社会和政治地位。团队运作可以说是现代企业运作的基础，他的核心价值在于“1+1＞2”。团队协作精神的缺乏可以说是我国现代企业管理中遇到的最大的一个挑战，很多企业受困于自己的企业为什么逐渐扩大，企业的能量却没有相应地变大的问题，也就是我们平时说的“1+1＜2”的现象。
农业文化的另一个结果是“借口习惯”，当农民面临收成下降的时候，他们有一百个的理由把这种结果归咎于“上天”，是上天的洪灾、蝗灾和旱灾使得我们颗粒无收。对于纯农耕运作的农民来说这本无可厚非，但是，对于参与企业运营的员工来说，如果企业没有一个运作良好的执行体系，这种习惯性的思维就有可能造就员工逃避责任和惯于寻找借口等恶习，这对企业是非常有害的。而一个好的执行体系是预防和治疗这种恶习的良药。
执行体系对中国企业的价值
曾经有人问海尔的张瑞敏，如果他遇到GE前总裁Jack Welch，最希望同讨论的问题是什么？他说最想问的问题是：“如何使大公司保持像小公司一样灵活？”是的，张瑞敏看到了一个表面的现象，令人羡慕的现象--一家全球最大规模的公司，可以像小公司一样的运作—对市场能快速反应，集团的战略和计划能快速地实施，并且总能达到预期的目的。张瑞敏所寻求的答案其实就是GE的执行体系。该体系能够以极快的速度将创意转变为现实的行动，深入到公司的13个业务集团中。所有的公司举措都在宣布后一个月内在公司上下切实落实，并在第一个业务周期产生积极的财务效果。正是因为拥有了这样的运营系统，它的全球化已经在十几轮的业务周期中逐步成熟，六个西格玛在经历第五个周期，服务在第六个周期，电子商务在第三个周期。我个人为GE工作的几年中对此也可以说是深有体会。在行业中几乎是完全相同的战略，但是在GE往往能能获得尽善尽美的预期效果，但是它的竞争对手常常就相去甚远，这完全得益于它与众不同执行系统（运营系统）。它是有一系列看得见的规章制度、流程和管理工具组成，还有一些看不见的要素组成的，诸如：团队领导者执行力的提升和培养、企业执行文化、企业组织边界的消除、企业的执行流程等等，正是这些看不见的要素决定了企业的执行体系是很难复制的。这个执行体系可以说是GE最引以为荣的企业财富，但是，它并不是一朝一夕就可以建立的。纵观它的历史，每一届总裁都在这个运营系统上花费巨大的心血，可以说这是GE一百多年来长盛不衰的主要因素之一。
（语录）我始终认为每个企业都可以成为一个卓越的企业，前提条件是：它的每一新方针和战略都得到彻底的执行。在很多情况下，当企业的能量没有随企业的规模得到相应的增长时，规模反而成了企业家的累赘，并最终成为失败的主因。这就是为什么很多人在分析企业的竞争优势时，总强调小企业可以经常能做到“船小容易调头”，在企业的灵活性和快速性方面更优于大企业。但是，如果能在获取规模优势的同时，又不丧失执行的灵活性和快速性，那么，我认为，大企业获取的持续竞争优势将更大大强于小企业。而这，就需要企业有一个高度完善的企业执行体系。在我们追求完美的竞争战略的同时，也不能忽视对执行体系的建立，而这正是我们在过去的二十年企业建设的时间里所忽略的。一个健全完善的执行体系是大公司的解毒剂，它能消除大企业带来的官僚主义，而我们的企业就可以摆脱冗沉的身躯，使自己更灵活、更快速、同时不失大企业的规模能量。这正是现代企业的取胜之道！
在我国，通过我们的企业家、职业经理人的努力，我国的企业取得了长足的发展，正变得日益强大。但我们也应该看到，除去市场的因素，政府部门的保护和扶植是这种成长的另一个原因。随着加入WTO，这种保护和扶植会渐渐地失去。我始终认为，很多的跨国企业在中国真正发力的时间还没有到来，随着我们的国门开放的更大、政府干预更少、市场管理机制更完善，这个时间是很快就要到来的。在同一起跑线上，谁能更灵活、更快速、执行更坚决，无疑将拥有更多的竞争优势。我们所面对的对手在他们的执行体系上已经花费几十年，甚至是上百年的时间，这正是我们要迎头赶上的。所谓“两军相逢勇者胜”，今天的商业战场上，两军相遇，毫无疑问是执行力强者胜！
