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举办时间：2005年6月2日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
吴晓庄女士
开疆咨询 (上海) 有限公司首席执行官
江 宏女士
路威酩轩香水化妆品（上海）有限公司人力资源总监
主持人：
白树萍女士
上海永正企业(集团)有限公司，战略发展部、行政人事部总经理
白树萍女士（主持人，以下简称白）：刚刚梁博士谈到，市场和外因是千变万化的，那么我们该如何适应这种改变呢？理想和现实之间存在着差距，从我个人来讲，就是为企业服务，管理好自我，把理想变为现实。开疆首席执行官的议题介绍了从理念到事先的计划，再到态度行为的改变，然后形成良好的习惯，最后收获成果的过程，并对如何成功地控制这个过程做了简单的概括。希典长期从事于职业测评，有相当多的成功的案例，在业界也得到了很好的口碑。我们也是希典的客户，相互之间有长期合作的关系，梁博士也给我们总结了很多方法和策略。吴女士、梁博士、江女士是这期话题的对话嘉宾。下面我们进行提问，请大家畅所欲言。
问：非常感谢各位嘉宾的演讲！我想问各位一个问题。我们公司也是做培训的，很多客户频繁地问我这样的问题：“在培训时我会觉得所教的知识和技能很有道理，但是过了一段时间以后便又会用原来的方法。”这是很多客户的困扰，也是很多培训者想突破的一个难题。如何来形成一个有效的行为改变机制呢？我想很多培训都没能很好地解决这个问题。公司而又应该怎样衡量培训的投入和产出呢？
吴晓庄女士（以下简称吴）：我尝试着来回答一下这个问题。对于企业而言，培训是相当重要的，而且要将培训和组织的目标结合起来。仔细研究企业处在什么阶段，究竟需要哪些培训和指导，然后再采取相应的措施，这样效果会比较好，而不是为了培训而培训。刚刚李老师也谈到过，培训中要有一定的反馈，你学到一些，运用一些，加上不断的练习，同时再配合跟踪反馈，这样结果会比较理想一些。刚刚我们也听梁博士讲过，学任何东西都要练习21次，练习了21次以后就可以驾轻就熟了。意思是说学到的知识要尽量的运用。而从培训公司的角度来说，可以采取跟踪衡量的方法。
梁开广博士（以下简称梁）：刚刚这位先生提的这个问题是一个很普遍的问题。实际上培训只是人员发展的一个方法，发展的涵义比培训广，包括课堂培训、一对一的培训，以及后续的工作。我刚才讲到了环境的塑造，如果说公司派出培训的员工学到的理念跟公司的理念不吻合，那么这个培训对员工也许就没有帮助。比如说老板信奉的是X理论，但是员工通过培训学习的是Y理论，那么他就会和老板产生分歧而引起争论。因此，员工培训后，还需要有相应的环境才能把员工在培训课堂中学到的知识与技能进一步运用。另外，如果要改变一个行为，只是通过一次培训是不可能达成的。一般而言，培训还要结合其他的一些方法和工具，例如情景模拟等评价中心的方法。评价中心更强调人员的选拔及评估，但评价中心其实也可以作为一种很好的人员发展的工具。因为只有当你参与到评价过程中，你才能体会到实际操作的过程和你学到的知识是不一样的。例如作为一个主管，你已经从很多教材和培训中知道理论上应该怎样去和员工沟通，很多书里甚至会有非常细致的指导，但当你真正就某项工作去和员工谈话的时候，你就会发现和理论完全不一样。因此，当你在情景模拟、角色扮演中亲身经历整个过程之后，实际上你的理念已经改变了。这个改变无法在一两天内完成，而是需要一个周期，这就是为什么我们经常说一定要跟踪行为改变。
江宏女士（以下简称江）：我觉得刚刚吴女士和梁博士讲得都非常好。我则是从一个企业HR的角度来看这个问题。这个问题我的老板也反复地问我。今年做培训计划的时候就提到了，他说以前我们做了很多培训，但实际上效果不是很好，花这么多钱，到底值不值得？我觉得这里面可能有两个问题。第一，要使老板改变观念，这非常重要。首先，培训是一个长期发展的过程，不是一蹴而就的，不是说我今天培训一个人，明天他就一定会改变。其次，要明白影响培训效果的因素实很多：第一个因素就是这个培训是不是你的公司所需要的。正如刚才两位嘉宾所说的，如果培训不能和公司的战略紧密联系在一起，那么这个培训做的再好，最终还是没有效果的。第二个因素就是要看你选择参加培训的人是不是合适。如果选择参加培训的学员没有达到经理这样一个级别，却给他们做经理级别的培训，这肯定是没有效果的。第二，要看培训之后，学员有没有把培训所学的内容运用到工作中，这和学员的直接主管有很大的关系。学员的直接主管应该扮演这样的角色：他应该不断的辅导学员，并根据培训的课程来看学员是否在工作中运用了所学得知识。而从HR的角度来说，我们要设计一些工具来帮助直接主管实施这一过程。只对直接主管说“要辅导你的下属，看他是不是将培训所学的运用到工作当中”是不够的，因为有些主管会觉得很茫然，不知道应该怎么辅导，所以我们HR要设计一些Coaching System 的工具来帮助他们。
总的来说有两个方面，一方面是要改变老板的观念，另一方面是要有一个跟踪的过程。设计一些包含各种工具的Coaching System，要求直接主管们观察并辅导员工将培训所学运用到工作当中，这两项工作要结合起来。
白：从企业HR的角度来说，事先制定培训计划时一定不能是茫然的，应有两方面的考虑。一方面做HR的一定要熟悉市场发展的方向，以及现有成功企业正在进行的先进理念的培训课题，包括有哪些咨询公司、有哪些好的讲师及其课程的特点、以及哪些是适合我们企业HR战略的等等。另一方面要根据公司目前管理层的员工状况进行培训。培训计划一定是分层级的，一般来说是三个层级，有的企业分五个层级。不同的培训计划要针对不同的人。有些非常成功的企业甚至为其管理层和关键岗位制定了针对个人的详细培训计划，这本培训计划非常细致，它根据每一个人的职业发展，设计了在一年或未来一段时间内，员工要达到公司对其在职业发展上的要求，需要参加哪些培训。当员工自己的需求与企业的要求结合起来的时候，再从之前由市场上了解到的各种课程和讲师信息中选择需要的培训。选择了目标课程、讲师和培训机构之后，HR还要跟培训的讲师进行沟通，跟所有部门的主管进行沟通，跟老板沟通。我认为HR人员一定要有营销经理的意识，要去争取主管和老板的支持，并跟主管和老板明确，经过这次培训我们要达到什么成效，然后以此来要求那些参加培训的学员。培训完成之后，我们还要和主管进行沟通，让他们了解还需要做哪些相关工作，比如监督、帮助改进等。主管是直接管理学员的对象，所以要把这个工作做好。接下来，HR人员应该跟进每个学员各个阶段的情况，结合阶段测评和考核结果来了解和评估每个学员经过培训、辅导后，能力、心态等各方面的变化。我觉得摩托罗拉在这方面做得比较好。员工每个月都会接受一次面谈，面谈的房间里除了一张桌子两把椅子外什么都没有，其目的是让面谈双方高度地集中注意力，一对一地来谈员工的职业计划。“你现在达到什么样的程度？”，“你还需要怎样的支持和帮助？”，“这些都是你之前认同的，如果你现在有困惑，可以提出来。”等等。这是一个互动的过程，员工会从中学到一些方法来帮助自己思考。
另外我想说的一点是，培训机构要和企业的HR之间做深层次的沟通，要对企业的状况有尽可能详细的了解，要把自己的培训具体客户化。就是说培训机构一定要明白企业通过培训要达到什么目的，以及企业所喜欢的培训方式是怎样的等等。公司的人力资源部门也一定要及时地将每次培训的结果向培训机构反馈，这是很重要的。培训机构不仅要做一个培训部门，还要成为企业的外部人力资源部门。
问：各位嘉宾好！我主要是负责培训工作的，我们公司最近也在做人员发展方面的工作，现在我遇到一个很大的困难。由于我所在的公司是销售公司，所有的员工包括经理在内，在时间安排上都很困难，基本上从周一到周五是不可能做任何培训的。尽管我们非常努力，用了各种方法去调整，比如说用下班后的时间或者周末的时间，但是有一些培训是非常耗时耗人的项目，是一些中长期的投资。而且现在企业同时也面临着整个行业的挑战，每个人的目标都是短期的。不知道在座的各位有什么好的办法能够解决这种矛盾，非常感谢！
吴：应该说刚刚提出来的这个问题是很多企业都面临的挑战。由我来回答这个问题不一定很中肯，我希望请谢云老师来回答这个问题，她以前是相当资深的人事经理。请她来和我们分享一下经验。
谢宇莹女士（LMI美国领导管理发展中心高级教练）：这的确是很难的一件事情。我觉得有时候HR做事情往往会只站在HR的角度上来考虑，“我们要做什么”、“我们要给他一些什么东西”。事实上我们还应该走得更远些，要真正站在员工的角度考虑他的困难在哪里，我们用什么样的方式能够最好地帮助他。我认为这才是HR最应该去思考的问题。如果我们能够站在这个角度来考虑的话，那我们所采用的方式也会有一些变化。比如HR尽心尽力为员工安排的一两天的培训，不一定是员工目前最缺的东西。这就像看病一样，我们首先应该知道病症是什么，才能对症下药。真正帮助员工改变实际上是一个过程，是几次飞跃，从他了解知识，到知识变成他自己的东西，到产生行为，最后到带来结果和绩效，这个过程涉及到几个方面：知道、悟到、做到、得到。我觉得HR如果从这几个方面来做工作，帮助他去知道，去感悟，去实践，从而取得小小的成功，这样逐渐达到企业的要求，结果会比较好。
江：我觉得这个问题提得很好，HR经常会碰到这样的问题。我认为，第一，HR不应该把自己看作一个纯粹的HR，而要做一个Business Manager。就像业务经理一样，你要知道你的市场在哪，你的客户在什么地方，你有什么样的产品能够提供给他们，你如何包装你的产品，这些工作对于HR而言也同样重要。只有你提供的产品和服务是员工真正需要的，才会受欢迎。第二，有些培训项目需要top-down下来。例如在GE有非常多的培训项目，对GE的员工而言，他们的业绩目标也很紧、压力也非常大。销售部的主管经常会说HR的培训安排得太密了，这会影响他们指标的达成。在这种情况下，如果培训项目是自上而下安排的话，大家就会形成一种共识：即使再忙也要参加这样的培训，因为这从长远的角度来讲对公司和每个员工都是有好处的。所以我们要明确两点：第一，你要知道员工们真正需要什么，你要用什么方法来包装和推广你的产品；第二，一定要top-down，由上而下地推广会比较容易。
梁：问题提得很好！关于销售人员的培训工作，我也分享一下自己的经验。我认为，我们在思考这个问题的时候是不是可以跳出培训这个方法？对于销售人员而言，培训只是一种解决方案，从长远来说肯定能够帮助员工，但有时候问题的症结并不是通过培训就能迅速得到解决的，是否还可以考虑在营销方法、产品质量性能等方面做工作。也就是说要跳出靠培训来改进员工绩效的思路。首先，要诊断问题的症结，即要明白你要达到最终目的需求是什么，这个需求究竟是培训本身，还是在其它的方面，这一点是非常重要的。例如如果某企业的培训部门在公司内部缺乏一定的权威性，那么该部门要推广培训是存在很大难度的。我们最近做过一个有关销售管理培训方面的项目，客户公司该项目的负责人就是销售出身，而且曾是非常优秀的销售经理，因此他十分了解销售管理人员的需求，因此该培训项目很见成效，参加培训的学员后来大多晋升为销售经理，这也为该公司今后的培训工作奠定了良好的基础，参加培训的学员都很有动力。其次，一定要明白培训是不会马上见效的，培训学到的知识需要很长的过程来消化，所以对于销售人员来说，既要参加培训马上见效，又要赶上销售额恐怕是非常困难的。我还有一个要分享的经验是，一个好的培训或者好的解决方案一定要刺到学员的痛处，就是要让这些来参加培训的学员感到痛苦，才能触动他，从而促使其改变。在一次销售管理培训中，参加的都是客户公司业绩优秀的销售人员，但是在培训过程中，很多学员都感觉很痛苦，因为我们在培训中采用了情景模拟的方式，让销售主管来扮演他的直接上级（销售经理），而让一线的销售人员扮演他的直接上级（销售主管）。学员们站在一个更高的角度来模拟现实中的情况，这使他们真正感受到自己的差距，同时也发现了他们各自问题存在的症结。因此我认为培训的思路一定要开阔，不仅仅限于课堂学习，还可以利用其他一些工具和方法。
白：我认为最重要的还是要根据企业的具体需求来培训。我举一个例子，我曾经陪同梅教授为某家大型公司中华区的市场总监和销售经理讲培训课程，效果非常好。同样精彩的课程为另一个集团公司的下属企业去做培训，取得的效果却不是很理想。这件事对我的触动很大。后来我经过与这家下属企业反复沟通了解到，梅先生所讲的东西可能对于较高层次的企业以及素质较高且富有实践经验的营销人员会更加适合，但是对于一些营销观念还停留在销售层面的企业就比较困难。像这样的客户，学员能够很快掌握一些实际的销售技巧，但是营销战略则是整个企业的问题，它涉及到很多方面，这些学员未必能很好的消化吸收。因此针对不同企业的需求设计培训内容是非常重要的。我建议HR在这一方面要做得“聪明”些，不要把所有事情都揽在自己身上。对于技术性和专业性很强的课程，HR只作为组织者和协调者，而培训课程的选用和评估可以请具体部门的总监或者副总决定。
章春明：感谢各位嘉宾，我有一种“听君一席话，胜读十年书”的感觉。我有两点体会。第一点是刚刚梁博士讲的跳出培训框框的问题。其实人有时候都是自我设限，把自己限制在某一个岗位上或者某一个范围中，一旦跳出来，思维也就开阔了。第二点，就刚刚白女士讲到的关于培训的问题，是不是可以这样理解：不同的对象有不同的反应，而作为培训机构来说，要做到以培训对象为中心。我记得梁博士的一个朋友这样说过，对中国的中小企业讲企业战略的时候，不能用美国MBA的授课方式来讲，而最好引用中国式企业的成功案例，用浅显易懂的方式来讲战略，中国的民营企业家们更容易理解。讲师应该富有感情，根据不同的对象采取不同的培训方法，这样比较容易成功。这是我的一些想法，谢谢！
问：刚才吴女士和梁博士讲的行为改变大多是咨询公司针对个人或者一个团队进行的改变。我有个疑问，在我们的日常工作中有没有必要以我们的行为来影响老板？你们有没有过这种行为，又是怎么影响的？同时你们也是老板，你们的下属有没有影响过你们？谢谢！
江：第一个问题是关于影响老板的，我认为这是肯定需要的。你晋升到越高的层次，影响力发展就越重要。举例来说，我们曾经做过一个房屋基金的项目，这个项目在刚开始推行的时候就非常困难，包括我的前任也是进行了多年都没有成功。作为HR负责人，我要让我的老板支持我做这样一个棘手的项目，就一定要去影响他。首先我自己必须搞清楚这个项目与公司内部存在的问题有怎样的关联，这个项目之所以难以推行的症结所在。我们进行了分析并搜集了大量相关的重要数据，在做好充分的准备以后，我才去敲响老板的门。我告诉他公司的离职率之所以那么高，这个项目就是重要的原因之一，并呈现了相关数据。作为职业经理人，影响老板是不可缺少的工作内容之一，但影响老板也需要适当的方式和方法。下面举例来谈下属影响我的方面。我目前所在的公司是做奢侈品行业的，我的个性有时候可能会急一点，如果我觉得他们做事情的速度和质量可能还不够，有时候会很直接地讲出来。有一次一个下属听了我的话之后不太能接受，于是他通过第三方来表达他的想法。这件事情给我的震动很大，我想为什么我的下属不敢直接把他的想法告诉我。后来我明白了，事实上我们也许可以通过其他的方法使一个人改变他行为，于是当我有想法和要求的时候，就会在和下属一起吃饭的时这种比较宽松的环境中来谈，最重要的是，要让他了解他接受我的建议、做这样的改变有什么好处，这样我的下属也更容易接受。这件事让我明白做任何事情都要保持平衡，而且一定要注意方式方法，否则很可能欲速则不达。
白：我觉得要影响老板很重要的一点是，你自己是一个喜欢学习的人，你能带给老板一些新理念和新信息，让老板觉得和你接触有新鲜感。其次，你一定要和你的平级以及其他部门的上司都搞好关系，在管理层建立HR工作的威信。当他们都说你很行的时候，这些信息传到你老板的耳朵里，你的老板自然会很重视你。另外，当老板遇到困惑和阻力的时候，你一定不要在大庭广众下表现你的能力，而应该私下去帮助老板解决他的问题。有时候你的想法也许很好，但是不要在公众场合说，因为这样会驳老板的面子。你不妨起一个抛砖引玉的作用，让老板自己经过思考形成系统的东西。之后你应该积极的支持老板的想法并且努力促成它的实现。几次之后，老板一定会很重视你的，你对老板的影响力就是这样形成的。
刚才梁博士和吴女士都谈到学习就是改变。从古汉语来说，“学”就是学，“习”是一个操作。你要向书本学习，向老板学习，向你的下属学习的。他们的外语、计算机能力，以及一些时尚的东西，其实我都在学。我所在集团公司下属一个分公司有一个人事经理，他的人力资源专业知识不是非常系统，对于一些整体的东西比如战略规划可能比较弱，但是他在人事政策、员工关系方面非常擅长。在辅导他的过程中实际上我也学到了很多东西。由于商业和制造业有很大的区别，连人的性格都很不一样，他对于如何跟长期从事于商业的人打交道比我经验丰富的多。如果他对我的提议有异议或者认为我布置的某项工作不合适，他不会当面指出来，但是他会一直拖着不去完成我所布置得工作。刚开始我认为他的工作效率不高，亲自找他谈话，在谈话中他表达了他的想法，我发现有时候他的做事方式比起我的来效果更好，因此之后如果他没有很快完成我布置的工作，我就会和他进行沟通。尽管我的级别比他高，但是我觉得在他身上我也可以学到很多东西。这是我的个人经验。
吴：刚才听了白老师和江女士的发言，我感觉真的是教学相长。我觉得他们讲的特别中肯。刚刚提的这个问题，我第一个想到的是你为什么会问这个问题。
问：我在两年前升为公司中层，我想是否可以通过我的行为来影响上级。在此期间我换了两个上级，在试图影响他们的同时我也在调整自己的行为和心态，我想通过今天这样一个机会来验证一下我这样的一个目标是否正确。同时我还有一个问题想请教各位。我认为自己有一个不太好的习惯，就是在我布置工作的时候，尽管我知道分配工作很重要，但是总觉得下属的效率太低，我也知道这样自己会很累，但在我还是会在心急的时候自己来完成工作。我知道这样下去会导致恶性循环，也一直想改变，到现在为止我也尝试了不止21次，但是一直没有改观。我想就这个问题请教一下各位嘉宾。
吴：你刚刚所讲的很多主管都经历过。一个人要改变是需要动力的。我想知道你想通过改变看到什么样的结果，是不是希望在改变之后即使在心急的时候也不会把布置下去的工作拿过来自己做？
提问者：我想结果应该是一项任务有一个时间的结点，有要达到的程度。我个人的习惯往往想提前完成，所以有时候我会特别着急。比如几千个数据应该需要一个月的时间来处理，但我觉得效率太低，如果我自己来做，又会觉得压力很大，因为我还有自己的工作要做。我经常面临这种情况。
吴：有很多问题我没有具体的答案，我只是简单地提供一些我的看法。我想你之所以想那么快完成一项工作一定有一个动机，我们知道人做一件事情一定是认为这对自己有激励的地方、或者是自己会得到些什么，还可能是能避免失去些什么。那么你希望下属提前完成工作，这对你有什么好处呢？你有什么感觉？
提问者：非常欣喜的感觉，一种成功的感觉。
吴：那你的下属没有完成要求，他们有什么感觉呢？
提问者：有的人觉得无所谓，有的人会感觉愧对公司。我得承认很多人工作很努力，他们也会自觉加班，但是我总感觉和我的期望有差距。
梁：吴女士刚才问的这些问题其实就是解决问题非常好的方法。因为我们首先要了解你的情况才能下诊断。我想分享一下我自己在这方面的经验。我自己也面临这样的经历和挑战。我以前在PDI担任首席顾问，但基本上带领团队的经验不多。三年前我创建了希典，需要带领一个团队，的确是有很多需要分工协作的问题，我需要把各个任务分解出去。应该说这是一项很大的投资，但这项投资有很大价值，如果你愿意花心血去培养人，肯定会损失一些效率。但只有在这方面投资了，才能留得住人才，即便你这里薪水比其他企业低，他们也会愿意留下来。因此首先，你一定要树立这种观点：把培养人作为一个很重要的任务。如果你们公司有这种文化你就要注意这个问题，如果你们公司没有这种文化就更应该从你做起。第二，在选拔用人的时候，一定要选有能力的，这也是为什么公司每进一个同事我们都要严格把关。所谓严进宽管，就是经过严格筛选而雇用的人，可以少花时间去监控他。培养一个人不是把他的工作都揽过来，而是作为上级的你参与到这个过程中去启发他。第一次这样做效率可能会低，但是第二次效率就会高很多。第三，是有关行为改变的动力问题。就像刚才我们讲的系安全带的问题，乘客一定是在权衡了系安全带的好处和坏处之后感到利大于弊，他才会很自觉地系上安全带，如果他认为利弊无所谓，或者认为弊大于利的话，那么他是不会想到要去改变什么的。而你要改变授权行为，首先必须要增加进行授权行为的好处，也就是你自己轻松了，下属也成长了，公司也有受益等等，这样你才会产生行为的改变。同样在培养下属的过程中，你也要帮助下属明白提高工作效率他自己可以得到什么，这对他又有什么好处。如果你把下属负责的工作抢过来自己完成，你的下属觉得无所谓，那你也确实没办法培养他。一定是要下属自己愿意学习，你把工作抢过来做他觉得很不自在，那么他在下次被授权时，会较之以前更加努力工作。最后我想补充一点，重复21次来促使行为改变，重复的必须是正确的行为。必须是重复的、有意识的学习才能变成无意识的行为。
谢：我有一个很好的案例。有一个学员的情况和这位提问的朋友几乎一模一样。他是某集团下属零部件生产公司的部门经理，最初参加训练时他的情况很糟糕，他认为自己工作得很辛苦，因为他总是不信任下属能把他交待的工作做好，而老板认为他缺乏大局观，事实上我觉得他还可以有一个很大的成长空间。带着这样一个挑战，他参加到我们的训练课程中来。经过三个月的训练之后，在集团学员的分享会上，他讲的一番话非常感人，也证实了刚刚梁博士所讲的“态度决定一切”。他说自己之所以以前没有去授权，实际上是对自己的信心不足，因为他不自信能够带好他的团队，所以他不敢放手让下属们去尝试，而当他想明白这些事情以后他就采取了行动。当他结束这个课程的时候，他说他特别开心。之后的回访中他说到自己已经达到了授权的最高境界，现在即使自己不上班，他负责的部门也能正常运转。他以前因为丢不下工作所以一直没有机会去参加出国培训，但是现在他的下属都已经成长起来，能够独立地处理很多事情，他的车间也成为全公司最优秀的车间，公司通知他参加6个月的海外培训。现在他也到了一个更有挑战性的岗位上，并成为集团重点培养的对象之一。
问：我想请教一下有没有这样的案例：公司派他的经理人去参加培训，但是他本人不愿意去参加这个coach，然后通过你和他的交流改变了他原本的态度？
吴：有这样的例子。有一个非常资深的总经理，当公司决定帮他请一个教练的时候他非常排斥，他认为自己不需要教练，不但没有兴趣，而且非常反对。但是公司对他的发展有一定的要求，于是他决定先和教练见见再说。当我和他见面的时候，他对我说：“我知道你有一些工作经验，也有一些教练经验，你能教我些什么？”我说：“从教练的角度讲，第一，我什么都不会教你，因为你的知识、技能、经验已经有相当的基础了，所以公司决定投资让你从很好的层面到更好的层面。”很多人在观念上会认为公司送他去培训或者为他找教练是因为他哪里不足，其实并不是这样的。再好的运动员、任何领域优秀的人都有教练，并不是说你哪里不足所以才会有教练。“第二，教练要做的工作是非常客观的，不做评判，只是要协助学员整合他的知识经验，完成他要完成的事情。”这样说他就比较能够接受，后来的效果也很好。
梁：我们的确也会遇到这样的情况。接受教练的人可能会觉得公司让他参加课程或教练会让自己有点难堪，而且这种情况在公司内部一般也不公开，因为通常一旦说某某被送去接受辅导，会给人一种不好的感觉，但事实上公司为他聘请教练是抱有一定期望的。我们对于这样的项目一般不叫“教练”，而称之为“陪练”。这样可能会更贴切一些，也更容易让人接受。同时在项目中我们也必须尊重其本人的意愿，如果他认为值得一起探讨的话，我们可以一起交流，看看作为陪练到底可以怎样帮助他提高；如果他觉得这个辅导对他没有任何帮助，他也可以要求“退货”。另外，我认为陪练是需要两个人深度接触的，有点像婚姻一样，两个人之间会有化学反应，所以我们一定要有两个以上的教练供他选择。最重要的一点是教练能真实为他提供帮助，而不是浪费他的时间。
江：我们公司里有一个称之为顾问的系统，其作用是帮助员工解决工作中遇到的一些难题。但是后来有的员工反映这些顾问的建议并不能真正帮助他们解决工作中的问题。也许是有的顾问本身经验不足，也许是顾问对奢侈品这个行业不是非常了解，所以他们并不能很好地解决员工们在工作中遇到的一些实际问题。正如刚才梁博士所讲的，作为教练本身一定要有真正的实力，否则就无法解决那些被辅导者的疑惑，他们就会对顾问产生一种抵触的心理，那么这个辅导项目到最后就变成谈天了。所以我认为作为一个教练，要让别人接受你，你自己首先要有丰富的生活阅历，同时能真正给别人他想要的东西。我对我们公司的顾问说，希望他们可以试着改变一下，比如多提供一些案例，通过案例讨论获得一些更有价值的东西，或许会对我们的员工有所启发、有所帮助。
白：其实在这个问题上我自己也很困惑。工作这些年我也辅导过很多下属，他们现在都在一些知名的企业担任高级秘书或者重要的管理岗位。但是我现在和这位先生一样也存在困惑，今天借此机会我也向大家请教一下。在工作中，我们可以用危机、成就或是其他的方法来激励员工，但是我也遇到很多年轻人，他们的价值观已经发生了很大的改变，兴趣也和我们有很大的区别，我们原来的那些激励方法对他们的作用已经很小了。似乎他们只要觉得有一份不错的工作，公司比较有名气，收入也不错就可以了，他们并没有进一步的追求。我有过成功的案例，帮助他们建立更积极地价值观，但我也曾经有失败的经验，我想要培养他，为他设定目标，他反而感到非常痛苦。这让我觉得非常困惑。
梁：所谓“代沟”确实是存在的，因为我们生活于不同的时代，价值观肯定是不一样的。有时候我们可能意识不到这个巨大的差距，但是它的确是存在的。我身边就有一个案例，一个刚毕业不久的年轻人工作不到一年，因为嫌工资太低就准备跳槽了。应该说有的人并不是品质坏，而是现在的风气是这样的，他就会自然养成这种习惯，要改变他的价值观是很难的，除非你愿意花很大的代价去培养他，而作为企业，这种代价往往是付不起的。所以我认为在选拔的时候一定要严格筛选，把不符合企业文化和价值观的人筛选出去，所以了解他们的价值观、他们的追求很重要，通过个性评估、价值观测验、面试，我们是能够识别这样的人的，这是“进”。其次是“管”，这对于主管是一个很大的挑战。主管要去设法改变这些年轻员工的一些行为和观念，使之与公司的价值观匹配起来，同时还要去发现并且避免扼杀他的优点，因为年轻人也有很多长处，比如创新。新员工进公司，一定要给他设定目标，这个目标不是他个人喜好的目标，而是工作目标。这个工作目标除了针对个人能力以外，还要包括团队合作。因为不管他将来是不是做领导，作为公司的员工都要注重团队合作。试用期内一定要注意观察，主管不仅要发现和纠正他出现的一些问题，还要善于发现他的需求，比如说抓住某些人的表现欲，在公司重要的活动和场合中给他一些表现的机会，这些机会很难在其他地方获得，这样会对他有一些触动，并且有动力坚持下去。另外还要让他认识到自己和目标还有一段距离，需要进一步努力等等。这些都是一些小技巧，希望能有所帮助。
江：我现在的下属当中也有这样的人，他个人本身也希望把事情做好，只是能力有限，但我认为最重要的一点还是价值观。GE在招人的时候就非常注重价值观。如果一个人非常有才能，但是和公司的价值观不一样，这样的人就不能用。一个人的能力可能不是太突出，但是他和公司的价值观是一样的，这样的人在工作中态度会非常好，也是可以考虑的。可能我的想法过于极端，对于白老师讲的这种情况，我想如果这个人没有自己的追求，价值取向也完全不同，公司就不必要花费太多时间。
姚栋华（上海市高校毕业生就业指导中心培训测评部）：我不是做HR工作的，我是做大学生就业工作的，刚才白老师说的这个问题在大学生中非常普遍。我们在去年年底的时候做了一次两万份的社会调查，结果让我们很意外，现在大学生的价值取向和我们原来设想的有很大差异。后来我们分析了一下原因，其实大部分学生并不是我们想象中那样受他的同学或朋友的影响比较大，而是受其家庭影响非常大。现在大学生尤其是上海的大学生毕业之后不找工作的有很多，原因是他们的家长认为可以负担子女的生活，至少目前子女们没必要去找工作。所以我想这个问题其实是一个很普遍的社会问题。因为我以前是做咨询的，我们有一个价值中立的原则，也就是说，如果他本人没有这方面需求的话，那么我们的咨询关系是无法建立的。而且我们帮他做咨询并不是去帮助他设定目标，而是和他一起分析他的长处和缺点，所以这里还有一个角色定位的问题。谢谢！
邹奕（英迈国际贸易（上海）有限公司人力资源经理）：我想说一下我自己的经验。管理理论中有一个著名的理论——“鲶鱼效应”可以说明这个问题。我觉得价值观是可以塑造的，我过去曾经去过一些院校做辅导，我觉得如果你真的有影响力的话，有很大一部分人尤其是年轻人是很容易受影响的，环境非常重要。在我现在的上司来我们企业之前，企业不是现在这样的。有很多人得过且过或者是追求一些实际的利益。但这个上司上任之后，他借助机会新招了一些中层经理，这对整个团队产生很大的震动。员工们产生了一种危机感，同时我们也通过和新进同事的接触了解到原来上司的期望是这样的，于是整个团队的氛围逐渐发生改变。一个很明显的例子是，我身边的一个同事之前就是像白老师所描述的那样，但是现在却不一样了，因为身边的人和氛围都变了。这是一种间接的影响，是环境改变促使的。我觉得大多数年轻人就处在这样一种状态，他们是可以改变的。
主持人：感谢各位嘉宾！这个问题的确是一个社会性的问题，同时也受企业文化和氛围的影响。它也是目前HR工作中遇到的一个很大的问题。去年我们也在很多院校做过演讲，和许多大学生、硕士生有过一些对话，也发现像这样的问题越来越突出。现在国内的经济状况逐渐变好，尤其是上海，所以很多学生毕业后不愿从一些基层的工作开始，这可能还是价值观的问题。非常感谢大家参加今天的讨论，由于时间关系，我们的对话就到这里，大家如果还有什么问题可以留到下次再进一步探讨。谢谢！
（以上对话根据录音整理，未经谈话者本人确认）
