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以往提及品牌,往往容易联想到CI设计、广告、包装等,企业品牌建设情况一旦不好,就容易停留在这些层面苦思而不得其解,完全属于“头痛医头,脚痛医脚”。殊不知问题还有可能处在别的地方。打个比方,一个企业的销售部门不能完成任务,管理者经常会聚焦于销售部的调整,来一剂猛药,换个总监或强化纪律之类。后来发现还是解决不了问题,为什么呢?因为问题可能不在销售部本身,而在于其后台的人力资源支撑是否到位?财务支撑是否到位?
内部品牌建设这一概念的出现,说明企业问题研究已经开始摆脱停留在表面现象的阶段,开始系统性地来诊断问题。企业品牌建设实际上由内外两部分构成,内部品牌建设是基础,外部品牌建设来发挥市场作用,没有基础谈何作用?这也是我们传统文化所讲的“体用之道”。
在研究内部品牌建设方面,可谓仁者见仁,智者见智,比如内部品牌知识推广、CIS导入等,这些工作可以让员工清楚企业品牌含义、了解企业文化、统一使用企业标志等,但真的能让员工打心里认为自身与企业品牌兴衰紧密联系?能让员工的一言一行都自觉地从建设企业品牌的角度出发吗?笔者曾经在某意大利著名汽车公司中国分公司进行员工满意度研究,发现员工对企业Logo含义不可谓不熟、对企业文化宣传词语也常挂嘴边、VI导入更是统一,但员工却认为自身发展和企业品牌建设没什么关系,遇到亲戚朋友们买车时居然劝其不要选择本企业。
我们通过研究发现,内部品牌化就是需要得到员工对公司品牌和核心价值观的认同!否则,组织中的个人总会难免的以自身利益最大化,当他认为个人利益与此关联不大时,怎么向其培训品牌知识、规范言行都不会有质的变化。
经过近十年的企业管理咨询,我们掌握了企业由内而外建设品牌的关键之处,即将员工的发展与企业发展紧密结合起来。运用夸克企业顾问公司量化管理体系中的职业规划模块能较好的解决这个问题。
夸克职业规划体系是一个循环系统,从员工入职开始贯彻其整个职业生涯,以员工职业素养的提升为主线,将员工的个人发展目标与企业对员工的要求统一、将员工培训内容与发展要求相统一。在这样的统一之下,才能去谈如何让员工理解品牌、如何让自己的一言一行都成为品牌建设的一部分。
下面将夸克职业规划体系简单地用下图表示:
具体而言,主要经过以下几个步骤:
1.WDP指定(年度工作总结及年度发展计划)
WDP用来描述过去一年里员工在公司已完成的工作内容和下一年度期望达到的工作目标及个人发展目标。一般是在每年的年底开始做WDP,当年入职未满三个月的新员工则不用做本年度的工作总结,但需做下一年度的发展计划。
2.职业素养汇报
制定WDP之后,员工在年度的工作中需要通过自学及公司培训积累知识或经验,公司要求员工通过职业素养汇报的方式提升职业素养分。
3.提升职业素养分
公司对于员工提升职业素养分给予协助,无论是公司的硬性办公环境及条件还是个人发展所需的资源等,都可以向公司提出要求,公司会根据相关规定对合理要求给予满足。
4.下一年度WDP
在每个年度的年底,公司对员工职业素养提升情况及制定的目标情况进行评估,同时制定下年度的WDP。
5.级别评估
对于评估结果排在前面的同事给予升职或其它奖励,对于评估结果排在后面或未能完成设定目标的同事予以警告或其它相关处分。
我们发现,在素养提升与职业发展的统一下,员工将自发的进行不断的提升,提升的过程则是将自身利益与企业利益捆绑的过程,也是工作能力与品牌意识共同提升的过程。
可以这样来理解,上面的职业规划体系告诉员工,企业的发展依赖于员工的发展,而企业帮助员工制定发展计划并贯彻到日常的工作与培训中,使员工真切的感受到企业对自身的期望和帮助,对其自身利益最大化的固有人性心理得以转化。
有了上面的理解,我们现在再来界定内部品牌的含义,那就是企业要在现有的员工中树立品牌,即“雇主品牌”。这是企业对员工成长和发展做出的郑重承诺,体现公司长远发展与员工职业生涯发展的双赢关系。衡量“雇主品牌”的重要指数即员工满意度,直接反映了员工对所在企业的接受和认同。
因此,如果我们把整个企业品牌建设比喻为燃油灯,那内部品牌就是燃油,外部品牌则是燃烧的亮度,他们之间需要员工职业规划体系来作为灯线,将内部品牌有效聚合,并稳定地输出发挥外部品牌效果。
