高润至:文化第一 管理第二

　　访翰威特大中华区领导力首席顾问高润至

　　文·支维墉

　　管理是文化基础上的工具

　　《中欧商业评论》(CBR):您最近正在关注或研究的问题是什么?

　　高润至(Frank Gallo):我目前正在着手研究的一个问题是:中国企业领导者如何成为世界级的经理人?在美国加州,很多印度人管理着公司;在欧洲,许多日本人担任公司领导职位。但在全世界范围内,很少看到中国的经理人担任跨国企业的重要职务。

　　我和一家跨国企业的经理人聊到这个问题,他说这可能有种族歧视的因素。但我觉得并非这个问题,因为企业总是希望找到合适的人才,并不在乎是中国人还是美国人来做领导。出现上述情况,我想一个重要原因是中国人缺乏经验和技巧。中国的商业历史可能有2000～3000年了,但真正的公司治理也就几十年的时间,还不够成熟。中国经理人都偏于内向,不是很适应住在国外。

　　当我还很年轻的时候,世界级企业大都由欧洲人主宰,鲜见美国人。但现在来自美国的世界级领导人到处可见,澳大利亚也是这样。所以中国的经理人走向世界应该只是时间问题。

　　CBR:不同的文化之下成长起来的企业管理模式是有区别的,对吗?

　　高润至:是的,我一直认为文化第一。在文化的基础上,管理只是一种技巧、一种工具。所有的文化教给人们的是一种生活方式,文化教人诚实,教人互相尊重和理解。

　　文化理念对商业和管理是有很大影响的。儒家文化强调规则和层级制度,这种等级制度使得很多西方的管理工具应用到中国的时候出现了问题。比如西方企业普遍使用的矩阵式组织架构,却很难被中国的企业很好地运用,因为人们习惯于上级领导下级的观念。

　　在西方,企业鼓励员工挑战工作流程,但在中国,领导人很难接受雇员直接质疑工作流程。员工们也不会去这么做,因为他们从小到大都被教育要听话、不要挑战权威。西方企业却常常用这种方法改进生产流程。

　　所以说,西方的管理工具,一些可以直接运用到中国,一些要经过改进才能使用,一些则完全不能使用。以我个人的经验为例,来中国之前,我有一套自己的领导力观念,但现在至少发生了三个变化:

　　第一,从直接表达向间接表达转换。在西方,特别是在美国,我们认为对别人直截了当地说出真相是沟通的最好形式,虽然事实可能是痛苦的。来到中国后,我曾经也比较直接,甚至让别人失去面子。如今我发生了变化,开始知道,让别人失去面子可能是一件坏事情。开始学着不那么直截了当,学会给别人面子,这样可能让员工更富有生产力。

　　第二,改变决策过程。我是一个决策很快的人,但来到中国后变得更为谨慎。我发现在中国,统一思想后再去做决策更为合适。尽管在脑子里我已经清楚地知道自己的想法,但还是想尽量表现得缓和一点。

　　第三,改变向员工“授权”的方法。这一点在后面详细叙述。

　　CBR:如果说管理模式在不同文化下有所差别,那么管理哲学、框架和基本理念是否在所有文化中都是共通的呢?

　　高润至:说到管理哲学,我认为也未必是完全一样的。西方人定义领导人的能力的几个关键词是:诚实(honesty)、有信任感(trust-buliding)、情商(EQ)高、团队精神(teamwork)、善于鼓舞士气(courage)等,大都是围绕领导和被领导者的关系展开的词语。但根据我在中国的调查和访谈,中国人对他们的领导者能力的定义主要是下面几个词:悟、中庸、爱国(nationalism)、全盘考虑(holistic thinking)、间接(indirectness)、人情味(humanistic)、为客户牺牲(consumer sacrifice)等。

　　举个例子,西方企业一个管理原则是:管理者必须帮助雇员完成他们的工作。但许多中国管理者的理念是雇员要支持、服务于领导,这与儒家文化中的“君君臣臣、父父子子”的理念一脉相承。不过,现在“领导必须帮助雇员”的理念已经开始运用到中国,越来越多的企业正在接受这一哲学并发生改变。

　　同时,那些来到中国的西方经理人的管理哲学也在悄然发生着变化。我个人感悟最深的是儒家的“中庸”和“悟”,这两种思想已经深深影响了我自己的行为。比如“悟”,这是中国人独有的一种思考方式,我的理解是非常深刻、全面地思考问题,这就不同于西方人惯用的线性思维(linear thinking)。

　　管理的哲学是可以改变的,但因为哲学根植于文化之中,所以这个改变的过程会比较漫长。

　　领导者塑造文化

　　CBR:文化和个人领导力又存在什么样的关系?

　　高润至:在文化和个人领导力的问题上,我认为文化依然是基础,但领导人首先汲取了文化,发展了自己的领导力,然后影响文化,所以这是一个循环。还是刚才的例子,本来的文化是“员工服务领导”,当新的领导人引入新的理念,文化逐渐变成了“领导服务于员工”,这就是领导力与企业文化相互影响的过程。

　　领导人改变一个企业的文化是相对容易的,因为他们有自己的主张,会采取种种措施去支持这些主张,渐渐地,公司文化就会发生改变。王安公司在20世纪80年代称霸电脑文字输入系统而盛极一时,后来破产了。王安博士做总裁的时候,这个公司虽然是一个美国公司,却非常“中国化”,等级森严。普通员工和高管人员之间区隔严格,公司设有行政楼层、行政停车场,都是为高管准备的。后来王安离开了领导岗位,新的CEO是查理德·米勒(Richard W.Miller), 他想要营造更为平等的环境,取消了所有的行政楼层、停车场,先到者先得。公司文化很快就扭转过来了,变得宽松而平等。这是一个关于领导人如何改变公司文化的很好例子。

　　但我不认为一个企业领导人有能力去影响整个社会文化,这需要许多领导人朝同一个方向去努力,渐进式改变。当越来越多的领导人都往同一个方向改变或者用力的时候,文化就可能被改变。

　　CBR:企业领导人的文化背景必然影响他的管理思维。不同文化基础之上的领导人在领导跨国公司的时候,是否也存在差别?

　　高润至:我倒不认为这会存在差别。但如果你在别的国家工作,你又对这个国家的文化理解深刻的话,成功的几率将大大增加。我发现,一些外国人领导美国公司就会遇到文化不适应的问题,但欧洲各个国家的经理人到彼此的国家中去任职则自如得多。这是因为欧洲的各个国家彼此联系紧密,文化共通。

　　CBR:你最欣赏的中国企业领导人是谁?

　　高润至:我崇拜柳传志。在公司的初创阶段,我们需要企业家精神和领导者的个人魅力。而当企业日渐成熟,甚至面临业务转型的时候,一些初创阶段成功的领导人并不适合再去管理成熟的公司。柳传志却能够让自己随着公司的成长不断进步。在他年轻的时候,他敢于承担失去工作的风险,创办了联想公司,那时的他有信念、有激情,这是创业者的特质;当公司日渐成熟的时候,他也随之变化,管理风格日渐成熟。放眼全球,能跟着公司调整自己的领导人也是不多的,这就是我崇拜他的理由。

　　CBR:但是柳传志离开之后,联想的发展遇到了问题,这使得他不得不在65岁的时候重返联想。这里我们可以看到,中国企业的“能人经济”十分明显。能人离开,企业就管不好,西方企业也有自己的英雄和能人,但能人离开了,企业还能保持繁荣。怎么看待这个问题?

　　高润至:企业就像一条船,领导人就如船长。美国很多企业存在了上百年,流程和规则都存在,船上所有的设备都是存在的,领导者只要去指导方向就可以了。中国的领导人则不同,他的任务除了指导方向,可能还要不断地给这艘大船添补设备、建立规章。所以这位领导人一旦离开,大船就可能出问题。未来10～15年,中国企业渐渐成熟,所有的体系和设备都齐备以后,你说的现象将会不再那么普遍。

　　融合将是未来最大的趋势

　　CBR:让我们再回到社会文化。儒家文化里面有很多因素,比如谦让、礼仪、信义、等级观念等,有一些是有利于企业治理的,另一些则可能对市场化的企业成长产生负面影响。您怎么看?

　　高润至:儒家文化的等级观念可能是企业市场化进程中的障碍。刚才讲到等级观念不利于矩阵式组织架构的建立,但其实组织架构倒也不是一个很重要的问题,关键的问题在于这种等级制度不利于“授权”。比如,你是我的老板,想对我授权。你说:“弗兰克,这里有一个事情我授权你放手去做,有问题再来问我。”在西方,授权很容易执行,也十分普遍。但在中国则出现了很多问题和障碍。中国人有固定角色的观念,他会想,你为什么要授权?你给我权力去做你应该做的事情,为什么呢?是因为你太弱了吗?你是老板,你却让我去做,这不合理。

　　不过,授权在中国也是可以实施的,但要做些铺垫工作。我认识一位中国女士,她很喜欢自己的工作,她的外国老板也经常给她授权。但一开始老板给她授权的时候,她也迷惑不解:为什么这些事情要让我来做?有什么风险或者陷阱吗?所幸,她的老板对她做了很多解释和沟通,最终让她愉快地接受了授权并完成工作任务。所以我的结论是:授权在中国是可以实施的,但首先要越过人们的心理障碍。

　　我对一个美国经理人作过辅导,他在美国市场做得很好,也时常对员工授权。但在中国,他就比较失败。他抱怨说:“这些中国人怎么了!我让他们去做事情,两周以后我回来发现,什么也没有发生!”我告诉他,你要授权,首先要在下属面前展示你有能力做这个事情,你要身体力行,挽起袖子和他们一起干,并表示你愿意和他们一起做。然后再告诉他们为什么要授权,最后才能达到授权的目的。

　　同时,中国人常常被批评为缺乏创新力,我觉得这里也有文化因素。三思而后行是中国人惯有的思维方式。中国人的传统思维是“韬光养晦”,这种思维方式一直持续到现在。中国的政府机关和国有企业大抵如此,大家喜欢躲在规则背后,不愿意犯错误。但在中国公司,这种情况已经发生了改善。

　　其实20年前,美国的政府机构也按照规章制度办事情,不愿意冒险和犯错误,但政府后来引进新的措施,鼓励创新,慢慢这种情况改善很多了。这就是目前中国公司正在做的,但中国政府机构可能需要假以时日才能有变化。

　　CBR:中国企业非常希望能够找到某种章法来做事情,我们常说“中学为体,西学为用”,但我们也发现,其实“西学为用”绝不是那么容易实现的。

　　高润至:目前还没有人摸索出一套最佳的中国企业管理实践。中国企业的最佳实践还在演化过程中。有人说,在美国做CEO很容易,所有流程、规章和方法都很健全,只要照章办事就可以了,但在中国,事情天天在变化,每天遇到的都是新情况。所以现在没有最佳商业实践,也没有一套完整的中国企业领导力理论。但我认为“融合”(blend)将是未来的最大趋势,也就是把中国智慧和西方的理论融合起来。

　　我现在还在思考一个开放式的问题,目前还没有答案。我采访到的大多数中国企业家都是中年人,他们一般都四五十岁了,经历过“文化大革命”,“文革”结束后很多人进入工厂做工人,他们没有接受过商业和管理思维的熏陶。这些人的看法和行为都带有某种中国特色的固定模式。但当我遇到中国“80后”一代的时候,我发现他们的思维方式和前辈有着巨大的不同,他们很开放、很西化。所以我的问题是,中国企业的管理方式,是首先按照老一辈的方式循序渐进地改变,还是按照“80后”的方式,一步跳跃到崭新的里程呢?我不知道,但我相信无论如何,中西融合肯定是大趋势。

　　CBR:是否可以把“中学为体,西学为用”改为“中学为体,西学为鉴”?

　　高润至:西学决不应该只是借鉴。我强调的是中学和西学的“融合”。在这个融合的过程中,很难讲中西各自所占的比例,西方的管理方法和工具还是主流,毕竟市场经济还是发源于西方的。我的观点概括起来有两点:第一,试图把所有西方的管理方法都引进中国并认为会取得成功,这种想法是十分幼稚的;第二,你应该懂得两种处理方法—西方的和中国的。纯然用中国的方法或者西方的方法都不能把事情解决得很好,必须混合起来使用,所以你必须尽你所能去了解双方的文化。

　　辅文:

　　东西领导力融合像是“拌沙拉”

　　西方领导力的哲学和文化基础是以下几点:平等、独立、自由、个人主义、敢冒风险、诚实。但中国领导力的哲学和文化基础则是:儒、道、释、孙子兵法。除此之外,有三个没有写进任何教科书却至为重要的关键词:关系、中间人和整体观念。

　　中国人重视礼貌甚于事实,而西方人正好相反。作为公司的外国老板,因为语言不同,我常常要依靠同事来获得信息。但我发现自己常常是公司里最后一个知道坏消息的人,比如我们失去了一个客户,或者一位能干的同事加入了竞争对手的公司,这些我都必须通过探测才能知道,而在美国,相关邮件早就洪水般涌来了。

　　中国人重视面子,中国老板往往话中有话,员工必须去揣摩他的言外之意。所以一些中国员工在面对他们的外国上司时,常常遇到来自两方面的困惑:一方面是上司讲话太直接,令他没有面子;另一方面就是他会费劲地琢磨,西方老板有什么弦外之音吗?

　　在很多西方公司,对雇员都有“双重职业轨道”(dual career track),鼓励人们留在最适合他们的职位。但在中国,人们认为一个人需要不断被晋升。所以,在很多中国公司“经理”泛滥,这是“面子”文化的另一种表现。

　　西方领导者倾向于向周围的人征求意见,然后独立做出决定。中国的领导者则喜欢集体决策、开会研究,直到取得大家的共识做出某项决定,但这种方式往往导致一个“安全”的决定,更糟的是没有决定。西方人觉得中国人优柔寡断,中国人觉得西方人莽撞大胆。

　　中国人通常倾向于信任自己的家庭成员或关系密切的好友,但出了自己的小圈子,他们就倾向于怀疑一切,人们彼此的信任度很低。

　　将西方的领导力实践和东方智慧融合的过程并不是做汤。做汤的时候你只需要把各种原料混在一起,就可以制作出某种口味的汤料。西方实践和中国智慧的融合则更像是做一道沙拉,虽然有很多的食材搭配在一起,但都保持了各自原有的风味,一些配料混合得很好,另一些需要改进,还有一些可能毁了整个沙拉的味道。