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中国的许多企业快速发展，面对不同的变化和挑战，员工的思维和行为常常无所适从或难以形成合力。英特尔科技(中国)有限公司李敏达总经理认为，企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业所有行动。
英特尔的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，李敏达介绍：“最重要的是我们的6个价值观已深入员工内心。”在公司价值观的引导下，“技术偏执狂”们变成了“英特尔人”（Inteler），所以英特尔才能一直保持着业内领先地位。
英特尔科技（中国）有限公司1998年开始营运，总投资5亿美元，主要负责快擦写储存期的封装及测试生产，2001年开始845芯片组的生产。
李敏达在1976年，即英特尔建立初期，就加入了公司，是公司价值观实践和发展的积极分子。1999年4月，李敏达被任命为英特尔科技（中国）有限公司总经理。本刊专题编辑Jack Yan就企业价值观的有关话题，专访了他。
大家都知道，英特尔公司是一个技术驱动型的公司，不停地更新技术，驱动企业前进，在这样的企业中，企业价值观仍然重要吗？它的作用有多大？
英特尔公司的确是靠不断推出更好、更新的产品制胜市场，但仔细想一下，产品是靠技术支撑，技术是由人掌握的，人又靠什么支撑呢？靠信念。所以说，企业的成败是基于人的理念。
英特尔的6条价值观就是起到了指引员工努力方向的作用：倡导我们要“结果导向”、要有“冒险精神”，因此，我们总是做得比竞争对手更快、更好。试想一下，如果没有大家都认同的价值观，一大群“技术偏执狂”在一起会怎么样？
英特尔公司的6条价值观包括些什么内容？
包括客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境和注重结果。
如何理解这些内容？
价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作为主要目标，一天到晚谈怎么做，最后却不行动，在当今的倍速时代就会被淘汰。英特尔公司是把程序放第二位，最重要的是结果。我们不会花10年时间想一个全世界最完善的方案，而是要始终做得比别人快、比别人好。
塑造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。老板也是雇员，工作责任使他成为老板，但他不能不尊重下属。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，从首席执行官到总经理、乃至普通员工都是一个标准的、开放的办公小隔间，员工随时可以找上司沟通。
英特尔是一个跨国企业，员工有不同的文化背景，对价值观可能有不同的理解，你们是如何让所有的员工认同这些内容，并保证大家对公司价值观有一致的理解？
首先我们有完善的培训课程。英特尔公司有三类培训课程：技术类，个人技能类，和企业文化、价值观。我们会教员工如何理解价值观，并传授相关技巧。比如我们在倡导“注重结果”时，强调“建设性对抗”（Constructive confront）。做事情难免要和别人冲突，我们会教员工一些有效的工具，使大家冲突后仍能保持团队的和谐。
另外，在公司创办之初，创业核心小组不仅把先进的技术带进中国，也把英特尔的价值观移植了过来，这些小组都是由很多资深的英特尔专家组成。员工从他们身上看到了英特尔的办事方法，会有潜移默化的效果。
企业价值观是一种理念，一种意识，如何才能将其落实到员工的具体行动上？
价值观的教育要打动员工的内心，而非仅挂在墙上或胸卡上。我们不会强迫员工去做，而是会对员工说，如果你要在英特尔成功，一定要这样。当员工心里有这个理念后，我们会再教他一些工具帮助他这样做。在英特尔工作的员工，包括我自己，会有一个强烈感受：我被“英特尔化”（Intelize），或我成为“英特尔人”（Inteler）了，指的就是这个熏陶过程
此外，在前面提到过，英特尔做事看结果，有了结果后，我们还要看是否符合英特尔的价值观。我们的各种各样奖励，是鼓励既符合英特尔的价值观又有突出成果的行为，使员工以此为榜样。颁发的奖状中会列出英特尔的6条价值观，我们会在其行为所符的价值观中打勾，以表彰其价值表率作用。
除了公司的奖项外，员工之间也会颁发“自发贡献奖”（Spontaneous Award），可以自行制作印有6个价值观的小奖状，到所需感谢的对方员工的部门会议上去颁发。
你认为一个创业企业确定自己的价值观时应注意些什么？
任何一个创业企业，都是从三、五人起步的。这时候，企业领导人的模范作用就是员工学习的榜样，但到员工逐渐增多后，就需要拿出一个成文的价值观让新的员工可以学习，这一举措越早越好。
另外，周围的社会和经济环境不断变化，价值观也需要不断发展。英特尔公司的价值观一开始是3个，后来发展为6个，最近又在调整6个价值观中的具体解释条款。通过这样的调整，企业始终能在市场中保持正确的航向。
