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一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（Jacques Nasser）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？
谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。
面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。
于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（The teachable Point of View），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。
按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：
第一部分：颠峰（Capstone）课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。
随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。
最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
第二部分：领导者工作间（Business Leader Initiative）
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。-
在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。
第三部分：伙伴课程
伙伴课程（Executive Partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
第四部分：交谈时间
交谈时间（Let us Chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。
纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。
自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。
编者点评： 在大多数企业看来，企业的改革都是邀请顾问专家来诊断，再展开“疲劳轰炸”式的报告，教导企业高层管理人员改革为什么重要，如何进行改革，以及如何展开行动。但是，这种方式既不见说服力，也使得他们难以参与。而福特的改革教育计划让高层管理人员们担任起了改革的驱动者，扮演传统顾问的角色进行企业诊断。然后，再向整个组织传播改革的信息、步骤与方式。这不仅对企业的全体员工有说服力，也让管理人员产生“说到就要做到”的承诺。这就是改革教育计划最具威力的地方。
现在，改革已经成为我国企业经营中的主旋律，福特汽车的作法不仅有直接借鉴的意义，而且其中反映出许多可以借鉴的思想。
1．改革的关键是转变企业的文化，当全体员工都对改革产生了认同感，都朝一个方向努力，企业才能有长久的良好表现。短期内成本降低、产品质量提高、利润增加都不能足以说明改革取得了成功。
2．改革是企业自己的事情，每个企业都有自己的特殊情况，其他企业的改革方案，专家顾问的改革意见都只是参考，真正的改革方案要在企业内部形成。
3．企业文化的改革应自上而下层层推进。首先，公司的股东或董事会要与企业改革执行者的意见达成一致，并坚决的支持。然后，企业的最高管理层将改革计划向下层层推进，最后达到企业全体员工的一致。
4，企业高层制定改革的总体方案，而将总体方案层层分解到下面时，应与各级人员，尤其是直线管理人员共同商定，这样不仅可以吸收下级的意见，更重要的是可以让企业各级人员都参与到改革计划的制定中来，达到“说到就要做到”的效果。
5．企业文化的转变不是一蹴而就的事情，需要企业全体员工的长期的努力。另外，单靠枯燥的简报，口号标语满天飞不能解决问题。必要的培训，各种各样有意义的活动，甚至是必要的物质刺激都是可以采用的有效方法。
6．对大企业来说，推行新的企业文化就更加困难。这时要尽量运用现代的信息通讯技术，尤其是网络技术，使有关信息的传递更加有效率。
