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GE前总裁韦尔奇说:“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
GE诞生120多年来，一直保持长盛不衰，创造了全球跨国公司的奇迹，而管理文化理念上的变革，则为GE的成功打下坚实的基础。在GE看来，企业文化变革须经历三重奏。
一重奏：理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化；没有变革思维，就没有变革行动；GE在管理文化理念上的变革为GE的成功打下坚实的基础。
1、掌握变局
“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE很大的启发。GE意识到：面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。
2、追求完美
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本、高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
3、合法抄袭
好学是GE思维方式变革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一个经营理念。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部克顿维尔学院的培训，将无法获得晋升机会。
二重奏：制度文化变革
理念变革是管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。为了成为更具竞争力的世界性公司，GE进行了一系列制度文化变革。
1、无边界组织
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无边界组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司，其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习，压缩规模，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4—5个，管理层中的二、三级部门和小组完全除掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计和生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。
2、不去管理
GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并且不愿改变。这种“不去管理”的理念，造就了一大批优秀、充满活力的管理人才。
三重奏：行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授，企业文化研究的重要奠基人约翰·科特指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够推动企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高、不断增长。”GE同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践。
1、群策群力
这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。
2、挑战极限
“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径?六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68%的产品合格率。三个西格玛表示99.7%的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛。在GE看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99.99966%的合格率。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且GE带来巨大收益。
GE文化变革成功法宝
1、得到领导层的承诺与支持
企业文化变革方案的落实必须有来自领导层的支持与参与，借助领导的个人管理权力与技巧，通过身体力行的方式来指导。帮助员工更快和认同并接受新的行为方式。从某种角度上讲，企业领导人物的领袖作用更加能够加速企业文化建设和提升的进程，使企业产生强大的向心力，使企业团队凝聚成为一个战无不胜的群体。
2、充分的沟通与交流
变革会产生很多冲突，这些冲突则需要沟通来化解。充分的沟通与交流可以降低企业文化变革的阻力，因此沟通应该成为企业文化的一部分。GE内部有一套完整的沟通体系，通过各种手段对员工进行培训，进行文化传播。此外，GE每年都会做一个全球员工调查，通过向全球员工发放问卷来了解员工对公司的发展方向是否有信心，公司是否为员工创造了更好的生活等。根据调查结果，公司会采取不同的变革战略，实现其变革目标。
