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企业文化建设就是对企业文化的“稳定性”实施变革。而恰是“稳定性文化”阻碍了企业的管理变革。
任何一家企业都希望自身的发展过程始终是兴旺发达、基业长青的，但是，企业无时无刻不在面临着挑战，而所有的挑战都来自于外部市场环境的变化。
因此，管理变革就成为了企业不得不随时面对的任务与课题。
但是，许多企业的管理变革又极难显现效果，甚至推进变革步骤都非常困难。这是为什么，又该如何应对呢？
惯性的挑战
这其中很重要的原因，就在于不少企业领导者还不太清楚：管理变革是需要建立在对企业文化的变革这一基础上的；而文化的变革，则会受到企业文化特质中的“稳定性”影响。实际上，企业文化的稳定性是企业管理变革实施过程中的一大障碍。
一个企业长期历史形成的、逐步被全体员工接受的共同价值观与行为模式的文化形态，有其非常强的稳定性，这种稳定性是企业大多数员工的心理惯性、思维惯性和行为习惯导致的。因此，任何管理变革首先要考虑的就是这种企业文化的稳定性，并与其进行不懈的斗争。
有一个小故事说：从前，有一位勇猛的将军，他年轻的时候特别喜欢饮宴，每次都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天地虚度，武艺也渐渐荒废了。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，他感到惭愧万分，向母亲发誓再也不去那个村子了。从此，他拼命训练，立志向善，渐渐成为了一个品行优秀的人。一天傍晚，在进行了整日的野外训练后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马竟一路带他往从前的乐土去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲的誓言，又到了他不该到的地方，他忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，经过长久的沉默，他终于拔出剑来，杀死了它。
变革是艰难的。无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。其中最不容易做到的就是对旧习惯的根除，因为旧习惯是有很强的稳定性的。人的行为习惯如此，企业的行为习惯也如此，业已形成的企业文化的稳定性就更是如此。企业的领导者必须清楚：改变人们的行为是一个巨大的挑战，改变企业文化的稳定性同样是一个巨大的挑战。
文化“稳定性”的风向标
那么，企业文化的稳定性表现为哪些参照指标呢？
第一要素，是关于企业的发展经历。每个企业在它的发展过程中，都会发生一些具有自身特性的历史事件。每当这样的时候，看看企业真正在做什么，企业员工怎样评论那些导致成功或者失败的事件，他们谈论些什么，怎么谈论，就会显示出这个企业最关注的是什么问题，也就最能显示这个企业的价值导向和行为方式。因为企业发展历史上的这些事件不可更改，它对企业文化某种稳定形态的形成就在潜移默化中实现。
第二要素，是关于企业内部运行的常规方式。 即在企业内处理业务的一般方式及一般程序，例如：是更关注执行，还是更关注领导意志。这种内部运行方式的常规性，集中体现了企业的管理模式，最终表现为员工的行为模式，也就形成了企业文化最一般的、相对稳定的表现形式。
第三要素，是关于企业的特色方式。 除了常规方式外，企业内最引人注目的部分，即企业的经营管理特色，这也是企业文化凸现的另一方面。例如：有些企业比较关注员工的业余生活，或比较关注员工的福利问题，这显示了企业以人为本的员工管理原则。企业的特色方式一旦成为企业内外部都认可的特色，就会形成这种特色文化的稳定性。但如果企业的劣根性特色得不到变革，就很可能失去特色本该有的价值。
第四要素，是关于地位象征。 在企业内，什么样的职位有什么样的地位象征，这是考察企业文化价值导向很重要的一项指标。每一位新来员工，总会试图寻找企业内关于职位的地位象征。比如：在国有企业里，开年度工作大会的主席台座次，就是企业内的一种地位象征。又如：技工贸导向的企业和贸工技导向的企业，其技术总监会有不同的地位象征。如：办公室的大小，公司配备的专车的牌子，或是他在公司内发言的重要程度等等。这些都是企业内不同的地位象征反映着不同的企业文化，也体现出员工对本企业文化的尊重程度。它同样体现了企业文化的稳定形态。
第五要素，是关于控制系统。 公司的控制系统很官僚吗？或者是不是有很好的成文规定？以业绩导向的企业文化是更加偏重结果导向，还是更加偏重过程导向？总之，无论正式或非正式的控制系统，都是关于员工行为准则的具体要求和表现。所有这些都体现了企业文化中的价值导向和行为准则，企业的控制系统官僚程度越高、或成文规定越多，企业文化的稳定性就越高。
第六要素，是关于组织结构。 最简单的，如：从正规渠道讲，谁应该向谁汇报情况？上下级之间的汇报形式是逐级汇报，还是经常发生隔级汇报？员工如何评价这些现象——是正常，还是不正常？员工之间的哪些关系是非正式的？企业内一旦形成非正式的关系就很难改变，就会有很多问题需要从非正式的结构关系上解决，就会形成一种与正常的组织结构不相匹配的结构性网络关系，最终也会形成有很强稳定性的企业文化。
第七要素，是关于权力结构。 即谁做出决策？谁影响决策？如何影响？何时影响？任何决策都是在一定的价值观前提下产生的，所以，作为共同价值观和行为准则存在的企业文化，总是会从企业业务处理的权利角度影响决策，影响决策者。它所发挥的影响又会有很强的稳定性，这种稳定性就会影响着企业管理，影响着企业的管理变革。
“知”而后“行”
面对企业文化的稳定性，企业该如何实施管理变革呢？
作为企业领导者，既要敏锐地意识到市场已经随时变化着的竞争态势，又要对企业的行为习惯和共同价值观具有足够的、清晰的了解和把握。
具体来说，企业高层整体应该能够深入认识员工的心理活动，了解大多数员工认同和恪守的行为准则和做事方式究竟是什么，它们与企业战略方向的一致性或偏差到底有多大，形成的原因是什么。也就是说，对于形成文化稳定性的各项因素在本企业的表现形式和影响情况，要能够做出客观的分析。
在认识了企业文化稳定性的既定条件后，就可能实际实施企业文化变革了。而只有在对企业文化进行充分的调整和变革基础上，企业的管理变革才有可能执行到位。反之，企业的管理变革也将推进企业文化的变革，形成适应企业发展需要的新的文化稳定性。
