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5月11日，《企业并购风起云涌—中国国內兼并实况调查》在北京发布。调查显示，未来五年，将有更多中国企业参与并购其他中国企业甚至投资海外企业。
调查还显示：
未来五年中，中国本土企业及跨国的合并及收购活动将日趋频繁。 在接受调研的231位全球高管人员中，65%认为外国企业对中国企业的合并及收购投资将大幅增加。
受访企业认为文化融合、保留人才是合并及收购过程成功最关键两大因素(59%、56%)。
受访企业认为合并及收购过程中最重要的有关人的问题正是文化融合、保留关键人才(67%、59%)。人力资源在并购中至关重要。
此次调研由美世咨询、安永会计师事务所、及摩根士丹利联合赞助，由联合经济学人信息部撰写，该调研对众多的著名中国及跨国公司，政府机构、律师、顾问及其他并购专业组织进行了深入访谈，并对全球范围的231 位高管人员进行了定量调查，其中中国企业占17%。
《企业并购风起云涌—中国国內兼并实况调查》报告指出：
伴随着2001年中国加入世贸，中国经济进一步对外开放，政府鼓励外资和先进技术流入本土企业，从而激发了大规模的合并及收购活动。在2005年，金融服务业是备受外资青睐：金融行业-特别是银行-吸引了97亿美元的完成并购。其次是高科技行业包括电脑，然后是工业。同年，在本地对本地企业的并购中，最热门的行业为工业、能源、物料、高科技及房地产。交易主要是国营企业购买自己的子公司或其互相并购。2005年的本地对外资的并购中，能源占所有对外投资的46%，而高科技则占第二位有33%。
此报告详述了众多经历了并购历程“磨难”的高管们为我们带来的启示:
选择目标企业主要的因素：逾半数的调查受访者认为物色目标企业的主要因素是被收购者与收购者的主要业务要有协同效应及能够促进投资回报的速度。 部分受访者认为收购目标企业能够提升其在中国的地位也是因素之一。 中国的受访者指出协同效应及回报速度是重要因素，但其中34%受访者亦认为低成本的制造，是考虑收购的重要因素之一。
目标企业欠缺透明度成为在中国进行合并或收购的主要障碍：在46%的受访者中，认为目标企业不能提供足够资讯(信息)成为并购中主要的障碍。这反映了对目标企业进行审慎性调查(尽职调查)成为收购者迫切需要解决的问题。 对于愿意考虑合并、合资、或被收购的企业而言，如何改善自身在信息上的完整及准确性是一值得关注的话题。
在合并或收购后维系各种对外关系是关键：43%全球调查的受访者皆担忧在合并或收购后与客户、供应商及政府机构的关系。在意料之内的是外国企业较国内企业更关注这一个环节。
对整个交易过程而言，新公司的文化融合或建立是最受关注的有关人力资源方面的问题(67%)：企业间不同的文化，一般被认为是合并后出现摩擦的主因。但即便当一个交易接近完成时，收购方也很少对这些差异进行深入探讨。 外企的管理人员容易存在的一个共同的误区，便是视中国企业为铁板一块；反之亦然。 事实上，企业文化非常复杂，夹杂了国家的及通常深受高管们影响的企业自身的成份。报告指出获并购的中国企业经常失败，主要由于收购方不了解中国的经商环境，也不甚理解文化融合的重要性，发生整合上的问题，达不到预期的并购结果。 值得注意的是，当被问及什么是并购成功的最关键因素时，企业文化名列榜首。 而且，中国企业对文化这一课题的关注甚于其它地区(如北美)公司(中国：69%，北美：55%)。
保留关键人才是另一关键的人力资源问题：59%全球受访者视如何保留关键人才为并购的全过程中最受关注的问题。 大部分企业仍在尝试不同的保留方法，却尚未找到一个最佳的方法。 受访的公司可分为两种：一些公司会通过诸如提供培训课程等软性方式去保留人才，另一些则会以如高薪或合并后合约条款约束等硬性方式来留住人才。 报告也指出，当被问及什么是并购成功的最关键因素时，更多的北美及欧洲公司把保留关键人才看得比文化融合还重要(北美：64%，欧洲：57%，中国：49%)。
在中国并购交易中，裁员问题并非主要的人事问题：只有12%的受访者认为在并购中的裁员行动是重要问题。 其实，大部分并购合约上会要求目标企业在交接前澧清所有资金问题，裁员成本已被包括在卖价中。 此外，有别于其他国家的是在中国裁员要比其他西方国家来得容易，而且所需的成本及时间也相对较少。 当然，处理不当，人力资源经理仍需要花很长的时间去处理，其中包括被裁员工向当地有关部门作出投诉。
但这些挑战都不会减慢中国十分活跃的合并及收购活动。 65%受访者认为外国企业对中国企业进行的合并及收购投资，将于未来五年大幅增加。 逾半数受访者亦表示：同样，在未来五年将有更多中国企业合并及收购其他中国企业，以及投资海外企业。 中国受访者更对中国本地的合并及收购的前景表示非常乐观。
