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创新对于企业的战略和业绩非常重要，可以说创新是推动企业增长的三件头等大事之 一，但是，要正确地实现创新从来不是一件容易的事。然而，企业管理和治理创新的方式并未反映出它如此重要。企业的业绩最有可能受到突破性创新的影响；企业 通常是在诸如产品或服务开发等领域关注创新。实际上，创新的挑战来源于流程管理和人才与文化的驱动。
管理创新流程至关重要
从某种角度来看，创新是企业的头等大事！当前，企业似乎已经领悟到了如何鼓励和 治理创新，对做出的创新决策“非常”或“极其”自信。而对创新的看法，也存在某些明显的组织和文化差异，一个重要的组织差异是在业绩考核中与创新相关指标 的采用。有的企业在对首席级高管和业务单元负责人的考核中包括了与创新相关的指标，而认为创新是头等大事的企业中，也大都采用了这些指标。另外，在认为创 新是头等大事的企业中，经常在现有产品和流程中确定创新重点，经常为关键的突破性创新确定主题。
实现创新，首先要制定提高企业创新业绩的措施。这些措施首先从领导者做起，从而 确保创新成为领导层议事日程的核心内容是改进创新的重中之重。鼓励创新的一系统性变革可以直接解决组织性问题，以及对创新风险的忽视。而某些通常被认为对 于成功创新十分重要的策略（如创作具有说服力的故事以帮助传达创新理念）则被认为效果不佳。创新始终是一项困难的挑战。虽然在所提出的这些改进措施中，许 多都与那些将创新作为头等大事的企业所采取的措施（以及许多管理建议）一致，但是大多数企业还是清楚地认识到，这些措施实施起来相当困难。
创新措施实施困难的原因可能在于领导团队的成员将什么确定为他们的首要挑战：需要找出时间来关注新的课题，并承担采取新举措和变革流程所带来的风险。毫无疑问，迎接这些挑战对于企业的帮助将远远超过创新本身。
企业管理创新面临什么挑战？在企业中并非任何一种创新进展都足够好。那些具有良 好市场前景的突破性创新才至关紧要。研发与营销的通力协作通常被视为获得成功的基本要素，这并不令人意外。企业顺应市场规律的转型，创新似乎是由研发人员 来管理，而且创新就像一个巨大的黑箱，如果一切顺利的话，就会从中产生一些技术，而营销人员负责销售这些技术。当然，这是一种失败的模式。
更多地企业将用户和市场视为检验成功创新的标准，认为创意来自四面八方。有些创 意来自内部，有些创意来自外部，有些企业主要关注来自外部的创意；也有企业认为最好的创意主要来自企业内部。管理团队努力将实施创新作为一种核心要素，通 过产品管理、销售和客户服务对那些来自研发流程的具有创造性的新创意采取一种门户开放政策。
一种通常由企业组织结构推动的创意等级制可能会阻碍有益的创新。因此要使大家参 与并不断创新，确保整个组织的员工清楚地理解创新并不同程度地参与创新。在整个组织没有全体投入创新时企业面临着风险，员工在抱怨或阻挠创新时，创意的火 花将被扑灭。但是，使每一个人都参与创新很难现实。通过引导使大家的思想观念变得更加开放，这是一个长期的过程。有时觉得这是一项必要的投入，但投入的程 度并非是要使大家都成为创新者，而是要使他们都接受创新，并防止他们变成创新的反对者。
对于许多企业来说，管理创新者的最大挑战之一是如何衡量做出的贡献。不同的企业 对此的做法大相径庭。为了使创新流程发挥作用，对其进行管理至关重要。有些企业只注重管理创新流程的少数几个要素。一是如何使具有创新性的人才进入组织， 二是如何评估创意。除此以外的所有努力都只不过是使创新流程变得形式化和复杂化。
企业创新必须有一批专职尽责的人，并且也必须有合适的体系，使所有的人都能相互 沟通。并围绕项目设置门径管理系统，然后使用协同管理工具，以便使这些项目能够顺利完成。同时对这些项目的数据进行比较，以确定最佳做法，然后在一个项目 的不同阶段执行这些最佳做法。从而使创新工作能够蓬勃开展，不会陷于徒劳无功的事务之中。管理挑战并不局限于开发创意和创新。为了确保不会危害企业的完整 性和提供服务的客户的成功，与创新性的创意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。
企业采用一种严格的方法来管理容易因创新而引起的财务不确定性。进行创新时就估 计到将会有许多失败。组织机构一直收集许多创意，然后找出低成本、低风险的方法来测试这些创意的潜在价值，要知道大部分创意将会失败，但每一次对创意进行 测试只有很小的财务成本。只有少数几个成功的创意会脱颖而出，到需要对它们进行大规模财务投资时，已经有足够的反馈信息来合理确定这些创意将会发展成为创 新。
企业的领导人对待创新的方法和将创新作为其领导层议事日程一部分的程度各不相 同。有些企业采用的结构化方法包括了整个领导团队，并将创新主题列入观察列表中，并在定期召开的会议上作为重要主题反复讨论，以核实最初的创新决策是否仍 然正确，或者是否需要做一些调整。在领导团队中喜欢抽象思维的人与注重实际操作的人之间可能存在一些分歧，那些注重实际操作的人理解寻求创造性新解决方案 的价值，但希望获得可衡量的改进。在企业中这种平衡在引导对话中似乎很有效。当然，也有的企业领导很少进行持续不断的讨论，创新通常是由一两个领导人管 理，而其他的人则关注运营。创新可被视为企业议程中的另一项主题，或像平常一样被精简到业务中，作为确定议程举措的多种途径之一。
企业要保持创新的活力和有效性，而不是将其作为一项分立的主题。在企业内部召开 会议，对照创新目标检查各项业务的进展情况。此外，还要开会，以详细研究创新渠道问题。当然，要尽量避免钻牛角尖或偏离主题、纠缠细节的潜在后果。注意使 不偏离正轨和富有意义，高谈阔论而不付诸行动绝非成功的创新之道！
创新的驱动力是文化和人才
人才是成功创新的最大挑战，有的企业虽然有适用的人才，但并未配置到创新项目中，有的企业积极任用、激励和保护这些人才。值得注意的是，很多企业缺乏适用的创新人才。
创新是企业组织每一项工作的组成部分。创新也是领导团队议事日程的组成部分，但 也有企业是以一种非正式的方式来治理创新的。创新最重要的驱动力是文化和人才，在这两方面企业都面临巨大的挑战。也有人对于这些挑战具有不同的看法。分歧 之处包括：企业是否拥有合适的创新人才，尤其是上层高管是否充分保护了这些人才。也有企业鼓励从失败的创新中学习。
组织和文化措施将会提高企业的创新业绩，并使创新成为领导层议事日程的核心内 容；同时，建立正确的行为模式并改进创新风险管理流程。企业高管们的确将创新看作是企业发展的重要驱动力。创新是最重要的优先任务之一。此外，媒体对创新 的大量关注（至少）已经提高了企业对创新重要性的认知度。这种关注已经促使企业将创新作为主要的关注焦点。
创新的重要性产生于由上层高管做出的某些决策。企业决定将创新努力聚焦于何处， 在何处及如何将创新商业化，或者由谁来从事创新工作。但是，上层高管似乎并不认为在总体上对创新流程有很大控制权。虽然创新预算或目标是由企业最高层决定 的。而许多上层高管在做出创新决策时缺乏一种有结构的方法，往往依赖于可靠的事实基础。
此外，企业似乎常常将创新项目分隔在各个业务单元内部，即使认为这些项目具有更 大的机遇。当被询问到哪些领域的变革将对业绩的提高产生最大作用时，上层高管对产品和服务创新的排名要远远低于突破性创新的排名。但是，在组织的创新主要 集中于开发产品或服务之外，由业务单元内部的专业团队来对新创意进行开发和商业化也是十分常见的方式，为突破性创新确定主题。与此类似，企业内部的创新人 员彼此分隔。很多时候，上层高管都是通过非正式的、外部的来源（如与同事讨论和与客户交流）来获得他们的新创意，而不是从有创新趋势的业务单元或正规团队 那里获得创意。
大多数企业组织似乎都缺乏能够跟踪业务单元创新工作的、稳定一致的中心治理机制。创新是领导团队常规议事日程的组成部分；而在其他高管人员中，仅有少数人具有相同感受。此外，有关预算、战略和发展（包括创新）的流程被完全整合到了年度规划流程中。
应该说，一个企业在创新上的主要挑战是发掘足够的人才。确定适用的人才并使他们 从事创新工作是最为重要的艰巨任务，创新最重要的驱动力量是组织的文化和人才。不过，企业对从事创新的人才没有提供充分的激励，不愿意承担风险，并且没有 应对失败的计划，从而使创新人才缺乏信心和勇气。此外，上层高管和其他高管对与发掘和调配人才相关的艰巨任务具有不同的认知，缺乏足够多适用对路的员工， 企业组织的文化阻碍了员工取得进步。
创新人才要得到了领导的保护。企业对创新中失败的反应，应为积极鼓励组织从失败 中学习。但由于领导者总是惧怕组织中的失败，从而阻碍了创新。在高管们如何对领导团队的各种失误的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差异。领导团队对 创新的最大阻碍是他们在传达后未能以实际行动及时跟进，其最大的障碍在于领导者未能仿效鼓励创新的行为。
