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人们为何“选购”而不是接受一份工作?

   日期:2019-05-24     来源:领励(LinLead)    作者:李笛(Steven)    浏览:66    评论:0    
核心提示:当工作(职位)成为一种最常见的交易品时考虑到任何行业或不同市场里的公司都提供相同的产品工作(职位)时,特别是,世界各地每天都有越来越多的初创企业加入进来、提供相同的这种产品时,公司如何在市场上向人们成功销售自家出产的工作(职位)并有效驱动业务?当下,这恐怕是领导们应当关注的一个关键问题。事实上,人们

当工作(职位)成为一种最常见的交易品时——

考虑到任何行业或不同市场里的公司都提供相同的“产品”工作(职位)时,特别是,世界各地每天都有越来越多的初创企业加入进来、提供相同的这种“产品”时,

“公司如何在市场上向人们成功“销售”自家“出产”的工作(职位)并有效驱动业务?

当下,这恐怕是领导们应当关注的一个关键问题。

事实上,人们早就已经开始在市场上主动“选购”工作(职位)了,而不是相对传统的、接受雇主的挑选,并且变得越来越挑剔,越来越像消费者在“选购”日用生活品。如果你认为贵公司只是在外部面对这个挑战,你也错了。

看看任仕达(Randstad)最近的一项发现。根据其2019年雇主品牌调查,31%、在中国(未包含香港和台湾)的受访者计划在明年内更换工作单位,而此数据在2018年则为29%。也就是说,贵公司可能正在与其他公司或猎头公司竞争,争取留下已经在职的三分之一的员工——换句话说,希望他们在2020年再次“选购”贵司提供的工作。

公司该如何应对?如何在这样的市场取胜?

了解市场是第一步的。就像了解消费者真正买单的是什么一样,了解人才真正买单的是什么——他们把时间、智力和精力用来“选购”一份工作,去完成他们自己计划完成的工作(任务)。我们已经在我的上一篇文章“工作成为产品:1份工作能否撑起12项关键任务https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI2MzQ1NjExNg==&mid=2247484623&idx=1&sn=15ef19beb1a4c9249818e04a011440e6&scene=21#wechat_redirect”中探讨过这点。

在我们了解了人才市场之后呢?

在这个阶段,我们需要利用对人才市场的理解,来激发和推动组织能力的建设和相应的资源分配,从而明确我们的“产品”工作的价值和内容。

如果我们想扩大产品“工作”的销量呢?

我们需要给予“产品用户”一个重大的理由,并据此建设和交付一个品牌——实际上,当我们招聘第一个员工,通常是我们创始人本人(有点儿讽刺,是吧?~)时,我们已经拥有了这个品牌,这个品牌通常被称为“雇主品牌”,一个由赛蒙·巴洛(Simon Barrow)于1989年,在英国构思的概念。

这里的区别在于,我们是否在积极建设和/或管理我们的雇主品牌。

要做到积极有效的建设和/或管理我们的雇主品牌,我们需要清晰陈述我们的价值主张,以更好反映和用户传递这个重大的理由。

在这里,人们从他们的同行——面向消费者推广的同行那里,借用了一个关键的概念和工具,即价值主张(Value Proposition);但为了更好的聚焦于人才市场的受众,人们将其表述为员工价值主张( Employee Value Proposition - EVP),还有一些与之核心含义相同的不同表达,如就业/工作价值主张(Employment Value Proposition - EVP)、雇主价值主张( Employer Value Proposition - EVP)和雇主品牌价值主张(Employer Brand Value Proposition - EBVP)等说法。

在有关EVP或EBVP的各种定义中,我最欣赏来自Tandehill人力资本咨询公司的Brad Hill和Christine Tande提出的一个定义,即他们于2006年、发表在世界薪酬协会(World@Work)旗下Workpan杂志上的文章中建议的那样:“公司需要一个就业/工作价值主张(Employment Value Proposition - EVP)——一个关于为什么其组织里的总工作体验( total work experience)优于其他组织的表述”。

因而,现在的一个大的问题是:

“我们考虑提倡或者准备接受什么样的价值,以表明你的总工作体验优越,能够受到人才市场和候选人的青睐,或者,人们能在我们的工作单位中收获什么样的价值,以感受到总工作体验的优越?

根据我们对人才市场的理解——12项要达成的工作(任务)如何通过1份工作来实现,加上,我们对于中国和世界其他地区的雇主品牌建设和推广项目的观察,以及作为领励领导层员工的个人经历,我认为,在7项主要的价值里面,暗含了优越的总工作体验的线索,如图1所示。

1:

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第一:善(Goodness)
      善意和善的行动,让人们自我感觉良好和充满希望,人们因此寻找他们。工作单位(雇主),不应该是作恶的,而应该参与推动它们所处的社会向前推进。

因此,积极的使命、积极的愿景和积极的价值观,应该首先在企业中,完成对基调的设定。

要评估这一点,请提问“我们的业务,在道义上有多积极?”

第二点:成长空间(Room)

      人们寻找工作,是寻找成长的空间,因为,人们来这里不仅仅是为了筹钱、发财——仅仅为了筹钱、发财的话,世上还有其他途径可以实现;我们深知这一点。

想有个直观理解?请参看下面的图2。

2

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根据任仕达(Randstad)2019年雇主品牌调研的中国区(未包含香港和台湾)报告,人们离职的第一个原因是“职业路径有限(limited career path)”,而不是工资。

如何交付成长空间这个价值?问一个问题:可供员工成长的空间有多大?

落到实地,一份有挑战的工作是首要的。

我相信,这里的困难在于,一份有挑战的工作,是不是来自于以人为中心的组织设计,并有赖于支持型的领导层( supportive leadership)。

第三:参与(Ownership)

是的,这也包括利润分享和股权/股份分享。但,此条,在这里的含义更为宽泛。

问这个问题:公司是如何是如何做出决定的。那是这项关键价值“参与”的关键,毕竟,利润分享或股份持有的本质也是关乎决策权。

并且,如果缺乏参与,又如何确保员工有主人翁的精神和付出呢?

在这个方面,知识分享的情形如何是比较容易看到的事情,而是否遵循透明的决策和保持沟通的开放性,以及将员工视为组织中的深度的主要利益相关者的态度,才是决定性的。

第四:“哇!”(WOW)

“哇!”在许多场合,这是人们最喜欢听到的一个、表达惊叹的词,因为它很自然的意味出,对一个卓越的表现或非凡的结果的赞美。

人们为此而努力,员工为此而努力,这是最具影响力的奖励,是直接而即时的,也并不存在额外的成本。

在热忱的投入和专业的技能之外,这里的一个主要挑战是,如何在员工队伍中植入创新的意识和意愿,以推动独特的能力塑造,来促进客户的成功。

问这个问题:人们是创造和交付价值的方式和程度如何,以激发我们的实践。

第五:并进(Together)

人们寻找归属感,希望在更大的事业中参与其中,所以他们希望一起工作,一起向前进。

要了解一个公司或组织是否支持这项价值,只需问一个问题:“同事们如何相处的?”

如果一个团队的领导的哲学理念是“世界是丰盈的”,他们将促进内部公平和均衡性,并努力善待同事或客户。

当然了,一个有前途的团队需要可以相互依赖的团队成员。

第六:荣耀(Honor)

“在对人的支持上,这个组织有多努力?“

这是很值得人们关注的一个问题;这关于企业内部真正的真实性是什么样子的。

业务是建立在什么样的假设之上的?人的本性是好的、中性的还是坏的?

公司倾向于通过什么,来实现对员工的激励?恐惧、贪婪、勇气、爱还是其他?

上司采取什么样的方法,来推动团队合作?控制、命令、领导、授权或其他?

公司会认为人员比流程更可贵吗?团队会为荣誉而喝彩吗?

我相信人们愿意做一些光彩的事情,包括领受一份有意义和富有挑战性的工作,促进客户的成功,并把荣誉带给他们周围的人。你呢?

 

第七:可持续收益(Sustainability)

生活可以是没有边界的,世界也是不断在循环的。

人们有各自的生活,要完成各自的探索,有各自的家庭和孩子去关爱,而组织和社会也有代谢传承,不断需要新的一代加入,传递和积累那些可敬的事业。因此,人们有理由在工作单位寻求可持续性,获得合理的薪酬,并有机会获得全面的健康(wellbeing)和终身就业能力。

这里的问题是“组织中的人,尤其是领导者,是如何看待明天的?”他们是否意识到一个健康的组织,无论是人力还是财力上,都是迈向更大目标的基石?。

如果你耐心读到这里,你可能已经注意到了:这7项关键价值中的每个词的第一个字母,组合起来,就是“growths”这个词;所以,我希望称这个想法为“Growths成长模型:7彩价值光谱”,并建议关注7项价值之间的互动关系,就如同我在图1中所做的示例那样。

你也可以参考图3,了解我建议的7个问题与7项价值之间的联系。

3

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 你的工作单位真的奖励成长吗?你是否满意你们的工作单位奖励成长的方式和行为?

欢迎你设计出自己的组合。

*为讲好中国故事,为“一带一路”倡议作出贡献,本文原作为英文,题为“Why People 'buy' a Job from You?”。欲查询原文,可点击此处阅读英文版https://www.linkedin.com/pulse/why-people-buy-job-from-you-steven-li/。

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标签: 雇主品牌
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