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谢克海:你可能在制造一台自己控制不了的机器

   日期:2019-08-01     浏览:42    评论:0    
核心提示:很多企业家都面临这样的困境:公司成长慢、利润薄、士气低、执行差,因而迫切需要调整、转型乃至重塑。在此过程中,企业家面临的问题千头万绪,如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力?企业家需要从组织全局角度分析与诊断,而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系,帮助提升组织竞争力。


很多企业家都面临这样的困境:公司成长慢、利润薄、士气低、执行差,因而迫切需要调整、转型乃至重塑。在此过程中,企业家面临的问题千头万绪,如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力?企业家需要从组织全局角度分析与诊断,而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系,帮助提升组织竞争力。

根据对大量企业的观察研究,结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验,本文提出企业重塑的GREAT模型。


GREAT模型

企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标,然后制定基于资源禀赋的战略,通过结果导向的运营以及顶级人才队伍,达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。

目标

企业重塑时,企业家首先应当思考:我们要办一家什么样的企业?正确的答案只有一个,即成为一家伟大的企业

1. 何为伟大的企业?

首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来,只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。那么,什么是伟大的企业呢?企业是否伟大,在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神,主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家,才可能创造出伟大的企业。

2. 企业与企业家命运

企业家一定要清楚:你可能在制造一台自己控制不了的机器

图 企业安危空间

 

企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的?这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发,将企业划分为四个类型,描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。

第一条路:企业最初处于右上角,它们专注在某一领域经营,奉行正确的价值观与做事原则。通过这种方式盈利后,经营团队容易自我膨胀,违背商业逻辑,在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误,例如突破投资原则,贸然进入众多领域,但由于缺乏行业经验和应有的积累,企业将疲于应对,最终落入危险的境地。企业此时如果经营不善,有可能变得病急乱投医,不择手段,走到图中左下角,被利益黑洞逐渐吞噬。

第二条路:企业经受不住利益诱惑,突破人生原则,见利忘义,在价值观上迷失。这种企业由于不正当经营必然官司缠身,危机重重,也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时,企业家不仅输掉初始投资,而且名誉扫地。

基于资源禀赋的战略

企业目标确认后,企业就需要制定明确的战略以实现目标。

资深的企业家一定能体会到,发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易,而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。每个行业都有强大的竞争对手,因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点,充分利用自身独特的资源禀赋,形成强大的竞争优势。于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题“你是谁,你的资源禀赋是什么?”。

1. 资源禀赋年轮

资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品/技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。所有资源禀赋中,一把手位于内在核心,逐步通过高管团队和人才队伍,打磨技术、产品和服务,赢得用户认可,塑造品牌形象,不断增加企业资产。这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”,将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。

2. 企业需要基于资源禀赋制定战略

资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛,基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊,基于创始团队而不断突破创新的苹果,都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。反之,如果资源禀赋与战略方向不匹配,跟风投机,无法形成独特的竞争力,必然危及企业生存

3. 资源禀赋也是战略选择的终点和目标

作为投资人,假设你要留给子孙后代一家企业,你希望留下的是一堆资产?还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业?由此可见,这些资源禀赋不仅是战略选择的起点,同时也是终点和目标。在此特别提示:当企业明确自己的资源禀赋后,就要在特定领域持续努力,切忌做机会主义的投资与选择。

结果导向的运营

在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后,企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地,促使企业扩大自身资源禀赋的过程。

1. 运营能力是企业最重要的核心能力,往往也是最大的短板

在市场不好、竞争激烈的时候,为什么优秀的企业仍可盈利,而其他企业却无法生存?因为优秀的企业善于运营,在同等投入的情况下,它们的产品质量更好,成本更可控,因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。在市场供大于求的环境下,顾客择优选择优秀企业的产品,而那些运营能力差的企业就被挤出利润区,只能被淘汰。因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展,是最核心的能力,是检验企业的核心标准,同时也是很多企业最大的短板。

2. 正确理解运营在企业各职能中的位置——运营中心论

很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识,认为运营属于企业的职能范畴,是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动,这种认识是错误的。运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。

 

3.在此特别提示:资本驱动、技术驱动还是运营驱动?

企业家在谈论企业核心驱动力时,经常会提到三个词:资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术,而缺少运营,企业都是无法长期生存的。反之,仅凭卓越的运营能力,即使没有资本和技术支持,企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐,产生经营性利润,让企业生存并逐步壮大。比如麦当劳通过精确的、标准化的运营,保障产品的质量、干净的环境、合理的价格,而成为快餐行业的巨头。另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术,并将技术转化为市场化的产品。所以说,强大的运营体系是成就其他职能的前提,是所有企业最根本的驱动力量。

人才队伍

关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多,关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识:

1. 清晰区分是队伍建设的前提

在制定管理决策并执行之前,关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。评价贵在区分,区分贵在清晰,最可怕的是模棱两可。以人才评价为例,最终的报告必须清晰告诉决策者:该重用提拔谁,该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样,对组织的诊断必须清晰指出问题环节。

2. 工具和流程是队伍建设的保证

需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日,尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程,但是经过笔者数十年企业实践,相对最可靠的工具是360度评价,相对最合理的流程是圆桌会议机制。我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题,但其能够提高企业区分关键人才的能力,对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程,再好的队伍建设思路也无法落地。

高管团队

在GREAT模型的五个关键要素中,高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题,就相当于大树的根系出现问题,会导致企业从内而外的崩溃与腐烂,即使积攒了多年的家底,也终有一天会倒下。高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。

在此特别提示:对高管团队统一评价还是独立评价?

1. 独立评价

很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分,将他们统一放在一个评价系统中,甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。高管们既然处于企业的核心岗位,发挥着最为关键的作用,就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门,极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见,因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。

2. 独立报告

必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论,一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右,最大程度保证报告的客观与真实性。评价报告需要清晰的指出:高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题,高管的工作环境(治理体系、管理体系)是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。

企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样,只有不断自我革新和重塑,才能持续生存发展

  • 谢克海,北京大学光华管理学院管理实践教授,人民大学商学院管理实践教授,北大方正集团总裁兼CEO

  • 来源:亚布力中国企业家论坛(ID:cefco2012)

 
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