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谢克海:要相信年轻人可以干大事

   日期:2019-08-01     作者:谢克海    浏览:82    评论:0    
核心提示:方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海 2013年11月16日-17日,由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海发表第五场主题演讲《HR如何引领变革,助推战略?》。谢克海:谢谢王总,各位早上好,大会给我

方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海

方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海

2013年11月16日-17日,由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海发表第五场主题演讲《HR如何引领变革,助推战略?》。

谢克海:谢谢王总,各位早上好,大会给我出的题目是“HR引领变革、助推战略”,我了解今天在座各位大部分是人力资源的从业者,所以我今天讲一个例子,虽然我也是教师出身,我当过九年大学老师,但是今天不讲理论,就讲咱们的做法。

我讲的是方正的一个具体做法,我会讲一个背景、三个相信和三张表格。一个背景,我不是给方正做广告的,我稍微介绍一下,方正1986年成立的,一年多以前出了一本书叫《方正之道》,这个序里有这几句话。我想说的是什么?大家一定要清楚,方正是北大的,我们大股东说方正曾经濒临绝境,现在再造重生,成功转型了,题目是如何引领变革、助推战略,我觉得拿方正这件事情讲,这个背景我想讲清楚,我相信大家对HR会发生什么作用会理解。

98年的时候方正很辉煌,是中关村(8.480, -0.07, -0.82%)人均利润最高的公司,这张照片是王选同志获得国家最高科学技术奖的,其实放照片是非常土的事情,但我认为这张照片我很自豪,大家知道这个奖一年只有两位,相当于中国的“诺奖”,方正曾经非常辉煌,你所有读到的汉字都是我们技术印的,包括桌签,你们每天用的汉字谁造的,大部分是我们造的,没要钱,你一定要知道,我说这个字不是我们发明的,是我们造的。方正曾经非常辉煌,但是到03年,由于当时乱投资、管理无序、各自为政,方正濒临亏损,那时候公司只有净资产六千万,反正快活不下去了,怎么办?在我眼里,当时做了各种各样的诊断,我们的班子是2003年9月16号到位的,我们听汇报的时候,只有一家公司有盈利,500万人民币,我听完之后真的两腿发软,但是已经到了没有办法了,“一脚踩下去满腿都是泥”,我就是满腿都是泥。来了之后就不能立刻想回去的事情。当时是想我们这个班子怎么办,当时根本的问题只有变革,只有变化。变革什么?主要问题是什么?我眼里有很多问题,但是最最根本的问题,是管理人员的问题,国内企业叫干部,我后面的用词用干部不要嫌土,我们就叫干部。我告诉你无论是中关村的公司,还是华尔街的公司,道道都是差不多的,不要觉得美国教授讲的一定就是对的,我讲的也不一定全是错的,对错跟中关村和华尔街没有什么关系。

根的问题在这儿,我想告诉各位,方正的2003年这个是主要问题,我也几乎可以断言,现在你们公司搞的好与不好,根肯定也是这儿,所以我今天为什么讲这个事情?貌似有2003年的特点,但是我告诉你一家公司搞不搞得好,根的问题就是这的事儿。我们判断当时方正出问题,是因为二级公司很多领导不行是主要问题,因此进入我的第二个观点,三个相信里的第一个相信,相信主要领导是几流的企业和部门就是几流的。你想想你们单位搞的好和不好,其实就是个头或者几个头,一个部门搞的好不好,那个部门的“总”行不行,大体差不多了。我们有一个基本想法,一个企业你在一流的行业还是在中流行业还是不景气的行业,这个重要不重要?不是最根本的,最根本的是你那个企业用的人是不是一流的,我说的是主要领导,一个上升的行业碰到一流的主要领导,结果是飞速发展,如果中流行业碰到一流的人才同样可以大发展,哪怕不景气行业碰到一流管理者同样会有利润。我举两个例子,第一个是海底捞,火锅是什么行业?是中流行业,马马虎虎的行业,当然张勇带了他的团队开了82个分店,大部分人去那吃过,你知道什么感觉。所以不要抱怨行业,因为我们刚到方正的时候他们抱怨行业不好,别扯这个问题。我不认识张勇,我只是吃过火锅而已。还有不景气的行业,比如航空业普遍认为不景气,过去30年航空业极其不景气,但是我告诉你美国西南航空公司多厉害?过去30年年年盈利。第二在2007年的时候,他一家公司的市值等于全世界所有航空公司的市值加一起,这是一个不景气的行业,人家就这么牛,为什么这么牛?当头的牛。当头的不牛肯定不牛。所以当时我们的观点是什么?我们做管理的,上一个教授讲,你问那个CEO什么影响你的业绩?通常来讲我们认为影响业绩的因素,从人的角度看,有人、有培训、奖励、考核等等,影响变革的是这些东西,但是哪个最重要?你想一想影响刘翔业绩的是什么?根本是什么?其实刘翔用的跑道跟别人一样,对刘翔开始时候激励机制也是一样的,我相信乔丹也一样,绝不是NBA给他特殊激励政策,但是他们为什么是非常厉害的运动员?他们同样的环境同样的激励,根本原因是他们本人不一样,因此我们做HR的人,我们通常来讲在公司里面,有很多人赶着我们说你们要把激励、考核、培训搞好,我认为那些东西是第二位的,第一位是什么?人,人不行都别谈,所有的激励、培训都是无效的,记住我的话。我们做HR的,你思考思考,你有多少精力在跟你的CEO谈人的事儿,你又多少精力谈“激励、考核、培训”的事情。我在公司培训讲,找运动员如果找到刘翔了,找完之后再进行培训才可能成为伟大运动员,你找的是谢克海就瞎了,后面再培训再考核再给金牌,奥运金牌就这么大,你就给我一个放映仪那么大的金牌我也不可能有好成绩,因为我不是那块料。我告诉你们关于那块料的事情很多人包括CEO和你们都没有想那么多。

第二个,没有淘汰的组织就没有活力。你想一想,你们公司敢淘汰吗?很多公司做不到的,恨的咬牙切齿,但是没有临门一脚。淘汰谁?在方正我们提出来干部分成四类,ABCD,D类干部,就是业绩远远低于市场,远远低于预算,我们都同意应该不用他,但是我想问的是对C类干部什么态度?C类干部经常水面水下活动,一三五OK,二四六不行,这样的干部怎么用?这样的干部很可怕,怎么可怕?就是这样的干部慢慢的把你公司拖死了,因为市场上有黑马蹦出来,如果你仅仅跟市场差不多,你这个公司的命运是三个字“死定了”,C类干部把公司搞死算完,但是很多公司容忍C类干部,他永远差不多,几年之后你会突然间发现差很多,就瞎了。所以要处理的是这些C类干部。

第三句话,处理完之后怎么办?要相信年轻人可以干大事,要大胆发现和起用年轻人。你看信息行业这些牛的人多大当一把手了,普遍是33岁,已经当上公司一把手了。比如医药行业,大家都说这个行业特殊一点,医药41岁,房地产行业36岁,这些很厉害的人36岁是一把手,然后金融行业,40岁当一把手,我说的是一把手。2011年有中国企业成长百强top20,这些企业成长率极高,他们年增长率是560%,一把手平均39岁,他已经带领企业进入爆发性成长了,他起码三四年前就到位了。你想一想你们公司起用年轻人够不够大胆。

基于三个相信,相信主要领导几乎决定一切,相信没有淘汰就没有活力,相信年轻人比想象能干,基于这三个相信我们开始做了什么?系统化的甄别干部,提升干部能力。这是2003年我们干的,于是有三个表格,九格图是对于每一个高管进行评估,每个个体进行评估,把他放在九个格里;三格图是针对每个班子,我们有四五十个企业,把班子放在三个格里;第三个是六格图,把所有四五十个一把手装在六格里。其实九格图不是我们发明的,有些企业在用,只是我们用的可能更彻底,纵轴是业绩,横轴是素质。一流干部业绩非常强,个人素质非常强,我们用了综合素质,业绩和素质都被认可的,我们认为这样是最理想的干部。九格是什么?业绩一塌糊涂,综合素质又很差,把领导得罪的一塌糊涂,业绩不好,同时把周围氛围造的乱七八糟,这样的“奇才”就是九格。

我们还有一个工具,围绕着高管团队的,作为考评来讲,甄别也好,我们要发现个体好的,还要发现这几十个企业里面,哪些企业的高管团队,让董事会、让股东放心,哪些不让人放心,在座各位都是HR的,刚才教授讲你去CEO那谈,你谈什么?如果这样的事情不谈,他听你什么。如果不见你就是因为你没有价值,因为你说的事儿没用。比如说我们几十个企业,我有义务讲清楚哪些企业的高管、团队、董事会股东放心,哪些要小心。我们有一个素质模式,我不想让各位做到细节里面去,我就告诉你有个素质模式,然后把我们团队分三堆,蓝颜色让人放心的,红颜色的要好好收拾收拾的,重组的,这些人在破坏公司价值,他们不干活没水平。这样信息是非常重要的,是事后处理干部的基础。还有六格图,就是针对一把手的。在方正我们认为一个好的一把手,要有三个有,有抱负、有思路、有结果导向,还要有三个意识,合规意识、沟通意识和队伍建设意识。对关键的事情绝不当甩手掌柜的,我们有些干部喜欢当甩手掌柜的。于是我们有一个六格图,我们把抱负不灵的、思路不清楚的、结果导向不行的、合规意识不行的人的名字写这儿了,这条线下去了就有问题,这就是我们的六格图,有人说你弄这个有什么用?03年我们这样做了,之后一直这么做,我们十年了就是这样在做,它的价值什么?通常来讲高管的任命和评价会带来五个东西,后备干部的选拔和培养、高管任用与奖励、高管优化、班子调整和员工对话。我举两个例子,一个是高管的选拔和培养,一个是高管优化,我们干这样的事情有什么样的影响?我们做这件事情,2003年开始连续三年,到07年3月份,我们把被考核的所属企业副总裁以上的人,一共209个,叫到了珠海,那是一个非常有意义、在方正具有划时代意义的事情,开会之前公布了董事会围绕着对干部处理的规矩,对九格人群立即解除劳动合同,对5-8格位置的人有一些具体规定,于是把209个人叫去了。这就是那年的名字,估计你看不清楚字,因为我没想让你看清楚,这5-9格位置上的人被我挡住了。那天把209人叫去,我讲了大概两个半小时,把所有人名字亮在那了。这是2007年3月16号,那是非常不一样的,你可以想一想全场的安静,因为说好了满足这个条件的人一会儿可以办手续走了,所有人眼睛都盯着呢,而且我们做的时候是放大版的,每个人都能找到自己的名字,比如这是第九格的,当然还有排序,因为我们已经搞了三年了,我们还有放大版的,就怕你看不清楚。还有素质的,比如说是这样的,我挡了一下。同时我们还有一把手评价,看一看一把手的情况,那时候发现有抱负的人32个,没有抱负的4个;思路清楚的只有3个;有结果导向的7个;合规的32个,没有合规的是8个,我说的是2004年,不是现在。没有沟通意识的14个,队伍建设意识很强的是6个。于是我们进行分类,比如没有抱负的,还有没有思路、没有结果的,还有一批是一流的愿望三流的结果,这两个一重合有七八个人,“心中一团火,脑袋一团麻,结果一团糟”。还有一种是你给他球踢不到的,还有缺乏合规意识的,就是犯法,每天跳栏杆的那种。还有缺乏沟通意识的,我们发现沟通有两种类型,一种是这种独断专行的,暴躁型的,你们有这样的领导吧,这是一种暴力。还有是这种暴力的,他不吭气,他不跟你沟通,就是刚才说的约好几个月约不着,他面无表情。这两种类型都很难受。还有一种是这种,不关心队伍建设的一把手。于是我们定了一个规矩,坚决淘汰的一些人,过去的几年就是这么干的,一共319个高管,每年淘汰9%,还有用同样的思路淘汰员工,我们用类似的工具,我们近三年以来公司主动解除8064个劳动合同,这个是什么概念?也正好每年9%,引起劳动争议42起,其中败诉两起,这是有战略价值的。

还有是三格图,这些班子被调整,特别是从09年开始,变得越来越当回事。还有选拔和后备,如果连续三年在这1-4格里,我们重点关注80后,每年都这样做,而且每年都在小范围公示,每年我都在董事会上讲一遍,这是关于选拔干部,连续三年,80后或者75后我们会选出来,这些年我们选了高管后备116个,中层后备800个,自05年开始,我们后备干部从1:0.6到了1:2.8,就是每个核心岗位有2.8个干部等着。所以系统化的甄别提升干部能力,现在方正情况不一样,3000人变成3500人,西南航空很厉害,一家市值等于所有航空公司加在一起,方正也不错,我们一家等于几乎所有其他校办企业加在一起,当然每年数字有些不同,我们有超过50%的时候,也有低于50%的时候。

我讲了一个背景,讲了三个相信,讲了三个表格。最后做一个总结,HR在助推战略、引领战略上做什么?最重要的是HR定位要为企业做战略性贡献,就是你做的贡献是什么?大家一定要想一想,是一般运营性的贡献还是战略性的贡献,使你在公司的影响力不一样。就我所知,很多时候做的是运营性的贡献,我在外企工作很多年,外企很多HR都是运营性的贡献,什么叫战略性贡献?说一个简单的指标,当你跟CEO谈话的时候,当你向董事会汇报工作的时候,董事会愿意听,你们有多少议题进董事会,每年有多少事儿上董事会讲。还有一个小指标,如果你在董事会上发言有多少人上厕所,就这个指标,如果你发言的时候人家摸摸手机、上厕所就表示不重视。比如说关注高管就是战略性的事情,据我所知,我原来从外企过来的,有些外企在中国公司,可能由于你们公司内部架构决定的,你没有关注高管,你关注运营,要想把干部的事情讲清楚,我们需要一个字,就是“敢”,你敢不敢说清楚,你敢不敢把结果摆在桌面上,你敢不敢让不合格的干部走,你敢不敢大胆发现起用年轻人。但是我也知道HR很多同仁不敢,不敢什么事儿都搞不成。这就是我的解析,谢谢大家。

 
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