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谢克海:CEO唯一的任务就是“谁下”

   日期:2019-08-01     作者:谢克海    浏览:38    评论:0    
核心提示:2018年4月20日“中国人力资源实战领袖峰会”之“总裁说”版块, 谢克海先生分享的人力资源战略转型升级新路径——iPODAR。


谢克海,方正集团总裁兼CEO,原西门子(中国)HRGM。

内容来源:2018年4月20日“中国人力资源实战领袖峰会”之“总裁说”版块, 谢克海先生分享的人力资源战略转型升级新路径——iPODAR。儒思作为主办方,独家首发。

CEO唯一的任务就是“谁下”!

——方正集团总裁兼 CEO、原西门子(中国)HRGM 谢克海

全网首发·完整笔记·人力资源IPODAR

人力资源战略转型新路径——ipodar,大约只有1%的人听过。要想把ipodar做好,需要人力资源努力,也需要业务部门,尤其是CEO在里面主力,所以ipodar有两个不同的版本。今天讲的是HR版本的ipodar,即“人力资源你该做什么?”。

1、当今HR的尴尬现状

现在有一个普遍的现象,就是很多HR在公司里边重要程度不高,得不到认可,这是因为他们做什么本身就错了。我是HR出身,所以我说我今天讲的话是家里人说的话,是我自己的真实感受,因为是一个人的感受,所以可能只有三分道理,希望大家理解。

我今天讲的ipodar是一个模式。不知道大家在公司里做事情的时候,有没有遇到过这样的现象——作为HR约不到老板时间,或者只能约到5分钟、8分钟,而且没有热烈的讨论,话题只局限于HR,你想谈别的,人家没兴趣。另外HR的事总是很难被会议上探讨。

总结来说,就是CEO不想听你说什么。另外,很多人号称自己是BP,其实BP在HR内部还可以,但在BU面前,可能只是记笔记的,是帮着落实事的,是BU hand的人事秘书。

2、现在,HR该怎么办?

针对HR现在这种境况,我把我做HR以后的感受形成一个模型,叫做ipodar管理模型。我后面的时间就专门讲这6个字母,I、P、O、D、A、R。

首先我们先从CEO的所思所虑开始。简单说CEO想的事情,就是组织的呼唤。CEO讲的最核心的事就是“业绩怎么做上去?”好了,业绩怎么做上去呢?CEO主要需考虑3.5个问题:企业做什么?谁去做?做没做?如果还有时间的话,偶尔还会想半个问题,那就是愿景,就是“公司往哪走”,这是他偶尔要想的事情。

我们再看CEO想的这些事儿,“你在忙什么”?各位HR,你在忙什么呢?当然你在忙People Strategy,你可能忙招聘、忙时间管理、薪酬福利、入职培训等等,那么忙这些对不对?也没什么错,但是注意,老板想的不是这些事,CEO想的是这四个字——“谁上谁下”。你想的那些事他不想,所以我当时起的名字是ip,这i是什么呢?特别负面,叫isolated,就是绝缘,你想的事和CEO是绝缘的,它们之间没有关系,CEO当然不理你了。他为什么不理你给你5分钟啊?因为你想的不是他想的。

描述后来我又找了一个中性词,叫做initial stage,初始阶段,你可能忙的是初始工作,但是这个远远不够,这就是i的含义。你所做的工作并不是说不该做,但只是基础而已。如果你只做基础工作,那么CEO就会不把你当回事,BU Hand不把你当回事。其实HRD应该被称为“HR帝”,而在公司里面很多HRD却变成了“HR弟”,在公司里面没地位,为什么会这样?因为做的事不对路子。

我后面讲的PODOR,就是要在i的基础上往前走。

刚才提到关于People,CEO想的事情是“谁上谁下”。如何发现“谁上”?我们今后专门再论述,现在说“谁下”。“谁下”其实非常重要,我甚至认为比“谁上”还重要,为什么这么说?我做CEO以后我知道,比如ABCD到J,每一个是一个业务单元,有一个总经理,比如他们的业绩是绿的很好、黄的凑合、红的不行。如果CEO是你会怎么办?面对这帮红的你怎么办?我的结论非常简单,就免了,就这么简单,三年都不行,换掉就可以了。

为什么这么做?因为人是很难改变的,做不好就是做不好,所以不要去试图通过股权激励等方式解决问题,解决不了,不是这个概念。当然考虑的还有其他因素,这里就不详细讲了。

因此,“谁下”这件事在我眼里是CEO最重要的任务,或者是唯一任务。我经常讲一个观点,如果说CEO和董事会争取一个唯一的权利,我觉得只要拿到“谁下”的权利就够了。那么关于“公司谁不该用了,下一个裁年谁应该下来”这件事,各位HRD认真考虑过吗?你可能没有思考,这就是你为什么不能跟CEO产生同频共振的原因。

3“谁上谁下”的三个基本共识

那么要想做到“谁上谁下”需要有下面三个基本共识:

第一:人性不变。

人性是不变的,我们小时候都读过《农夫和蛇》、《东坡先生和狼》。一块蛋糕,如果馊了,你把它放到冰箱里它也不会变香。一只狼关在笼子里六个月,出来以后它只能是恶狼或者死狼,它不能变成兔子,这不是变魔术。

对于这种情况,说教是无用的。就像我不认为我的口才是最差的,但是我说服不了人。为什么会这样?因为人身上有些东西是能变的,有些东西是不能变的。比如说知识确实是可变的,可以通过学习获得。但逻辑能力是不能改变的,一个糊涂人不可能突然间就变成了明白人,这是做不到的。

再比如诚信,有一点可以肯定,一个人的诚信观在去一家公司之前就已经形成了。这意味着招人的时候,你该关注什么?意味着在提拔的时候你该注意什么。

第二:顶级人才是选拔来的,业绩是任用来的。

为什么说顶级人才是选拔来的?我有一个观点,一流需要天分,二流要培养。比如憨豆先生,他主业是一个物理学的教授,但他小品演的不错,滑稽剧演的很好,结果他的小品是一流。

再举个例子,比如四年一次奥运会,国家现在跟刘翔说,说有奥运会你去跑去,你如果拿了冠军,就给你20万奖金,打个比方,我也不知道多少奖金。刘翔一练,把金牌拿回来了。假如这事同时跟谢克海说,说给你一个亿奖金,你们觉得谢克海能拿到金牌吗?

所以今天的任用决定未来的业绩,今天你任命张三,就意味着6个月、9个月、12个月,甚至24个月之后的业绩,你一任命,业绩就已经固定了。因此有人说有人业绩不好,到24个月之后急的你满头大汗,人家说你那时候流的汗是你招聘的时候脑子进的水,可能就是这样。因此在选人说花多少时间,多大的成本都是值得的,花多少时间成本都是值得的。

第三:你该淘汰谁?核心指标,单项否定

什么叫单项否定?举个例子,一个人哪里都好,就有一个大的缺点,比如忘恩负义,人心很恶,但就这一件事就够了,对一个人就够了,这个人能用吗?不能用。这就叫:单项否定。

不知道大家有没有听过,猿跟人的相似度高达99.4%,只有0.6%不一样。换句话说你跟我差0.6%你就不是人了,你就是猿了,你们知道差1%是多少吗?是老鼠,差1%连人形都没有了,差50%那是香蕉,所以差一点点就是巨大的,差一点就不一样了。

下面我们讲Orgatzation,主要讲以下几点:

一,组织环境的重要性

组织环境重要吗?2011年5月24日爱尔兰美国大使馆门前,奥巴马的车被一条破马路卡住,想一想,你们公司的员工都是陆地一号吗?如果在公司里面不把组织环境打造好,你的员工,你的经理,你的总监是无法工作的。CEO关注什么?就是关注组织环境,所以你们在座各位有责任打造一个好的组织环境。

再说组织的重要性。比如一个人是顶级人才,如果这个组织是C级水平,行吗?答案是不行。比如都是清华北大毕业的,其中有些人去了C类组织,10年之后他们就会截然不同。我们很多人特别在乎考了什么大学,但是特别不在乎在哪工作,这是错误的,工作远远比大学重要。

那么普通人+A组织行不行呢?我特别想说海底捞的员工,他们进海底捞之前是一个普通员工,并不是受教育程度最高的,但为什么他就行呢?这是因为A组织能赋予普通人强大的战斗力,组织环境就是这么重要。

实际上,IPO是我今天告诉大家该做什么,该做I,该做P,还是该做O。而DAR讲的就是“怎么做”。因为CEO希望你提出建议,这是CEO的希望。

有人可能会问:“我怎么提建议啊?”,这就是DAR这个D,区分。要想“区分”特别简单,我建议大家在公司内部做特别系统的研究调研,比如关于People的,关于Orgatzation的,要做系统的分析和调研,而且这个结果在人事部内部充分讨论,让所有人事部的人都懂这个道理。不管你负责招聘的、薪酬的,我想跟大家说,这是人事部集体的事,这是HRD领着大家一起干的活,跟在哪个组没有关系,这是共同的事情。

那么工具是什么?是360度。360度是我这么多年来发现最有效的管理工具,也可以加之一,也可以不加,太重要了。360度被严重低估,尤其被360度考核不好的人低估,说坚持原则的人有性格的人吃亏,打分不公正,我告诉大家,我有数据支撑这个结论是错误的。大家明白你是不是真正坚持原则,你是不是真的有个性,还是说你有缺陷,人家是明白的。

这一点的话,要特别告诉各位,大家尤其要和你们的各级业务经理,你们服务的对象讲清楚。360相当于什么?相当于你开车需要仪表盘,我们开车的时候如果把仪表盘给你撤了,你肯定不愿意。但是人性里有毛病,我也是一样,当我们在驾驭一个组织的时候,我们过于相信自己,你觉得你能够判断,你听不进不同意见,甚至不同角度的意见,然而我们需要不同角度的意见,这是根本逻辑。

其实围绕360我也有一些研究,360里面有大量有价值的信息是不容易被看见的,因为你不会读,有了CT片你不会读片子,明明显示有毛病,你却没看懂,从而让你觉得360没有价值。

我做了多年高管,现在才发现360像阿司匹林一样,阿司匹林是1899年发现,到1940年才发现阿司匹林有更大的价值,这些年都被轻视了。

360出来以后要出清晰的报告,什么叫清晰的报告?就像是医院的报告,看三个纽就知道哪有毛病,哪没有毛病?特别清楚,人事部的报告就应该这么做。今天谁行谁不行,管理团队谁行谁不行,再比如部门,哪个部门行?哪个部门不行?再比如制度,什么制度好?什么制度不好?要一目了然。如果只是说一些模棱两可的话,这个报告我认为就是糟糕的。

还有一种报告很糟糕,比如一些咨询公司的,特别是跨国咨询公司的,喜欢做这些报告,很多图,很多线,我觉得这样的不好,你想表达什么意思?这人能用不能用?你给我痛快的行不行?很多人买这个报告,自己可能自得其乐,人事部也看得很来劲,但是这份报告报到CEO那后,他会觉得很糟糕。

另外,这里面还有一个HR跟CEO的定位问题。我认为HR相当于医院的检验科主任,或者检验科,他就应该就这个事儿给出清晰的意见。也就相当于CT室,你在肺上有没有发现病灶?这时你不能说原则上看,综合的来看,总的来看,他有没有病灶,这就啰嗦了,有就是有,没有就是没有,这就是人事部的价值。至于这边做不做手术,属于另一件事。

所以我希望大家知道自己是做什么的,HR是做什么的?你把决策的事做好,作为一个专业人你先给一个清晰的专业意见,这是我想表达的。这就是关于D。

A,行动。其实行动最重要的就是一个“敢”字。你们敢不敢?比如说它这地方是病灶,你敢吗?艺高人胆大,你有那穿透力吗?你有那水平吗?当然也涉及到你敢不敢担当?你说人家有癌症,你敢担当吗?你能保证10个人能看对8个吗?这是要水平的。

丘吉尔有一句话非常好,他说:勇气是所有美德中最重要的,因为有了勇气其他的美德才有支撑。没有这个胆是办不成事的,你要有那个艺,你还要有那个胆。但有人会问,我作为一个HR,我怎么能说服BU hand呢?但是我告诉大家,你是能说服他们的,为什么?因为通常讨论一个人事的时候,都是你有更多的信息,因为你做调研了,他没有,你是可以做到的。

接着讲这个R,就是结果。老板交代你的事,比如让你招聘,你把事办了。所以当总裁我最喜欢听到的两个字是什么?就两个字,“办了”。大家回去之后把ipodar办了,那就好办了。如果你回去之后啥都不干,那你就白听了。

4、给HR的两点提示

综上,IPO谈的是做什么,DAR谈的是怎么做。最后有两点提示:

第一点,下单论。我们HR在公司里面,很多时候是这样的命运:业务部门让你把人招来,你千辛万苦忙完之后业务部门还不满意,这是很多人在公司里的命运。你们在接业务部的单,接单之后去落实,落实之后还不满意,这是一个非常糟糕的循环。

那该怎么办?我给大家提出一个新的叫“下单论”的逻辑,HR应该就People和Orgatzation的问题进行主动研究,形成方案,然后给业务部门下指令他们该做什么?然后晒晾做出的结果。也就是说,在高层在董事会,在执委会里面形成方案,形成决议,然后要求业务部门12345分别做什么?这才是根本的。把这个逻辑落实好,你才可能由被动变主动。由“乙方”变成“甲方”。

第二点,关于ipodar,如果你只做到I你就是1.0,做到IP就是2.0,做到O该是3.0。你想一想你IPO了吗?你们单位人事部是不是IPO了?做到哪了?

再换个角度,如果你站在人力资源角度解决人的问题这是1.0,站在组织的高度解决人的问题是2.0,站在组织高度解决组织问题就是3.0。这就是我对1.0、2.0的看法。而ipodar帮助你过渡到3.0。

法国总统戴高乐说过:总统的职务是暂时的,家庭是永久的。这是戴高乐讲的话,我想把他的话稍微偷改一下,改一点字,变成我自己想表达的意思,我说:总裁的职位是暂时的,HR专业是永久的。我是HR人,我跟你们在一起,咱们都是HR人!

 
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