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谢克海:不会下单的HR,一定不合格

   日期:2019-08-01     浏览:31    评论:0    
核心提示:大家非常期待的由北森人才管理研究院推出的国内首档垂直HR领域的深度访谈栏目《HR进化论》第1期终于在今天正式上线!鼓掌撒花~今天我们为大家带来了新鲜还冒着热乎气儿的第1期分享嘉宾北大方正CEO谢克海《别只当执行者——好的HR能联动CEO工作》主题分享,希望能够给大家带来实实在在的启发和帮助。(文末有完整版视频!)

大家非常期待的由北森人才管理研究院推出的国内首档垂直HR领域的深度访谈栏目《HR进化论》第1期终于在今天正式上线!鼓掌撒花~

今天我们为大家带来了新鲜还冒着热乎气儿的第1期分享嘉宾北大方正CEO谢克海《别只当执行者——好的HR能联动CEO工作》主题分享,希望能够给大家带来实实在在的启发和帮助。(文末有完整版视频!)

嘉宾简介:

谢克海,北大方正集团董事、总裁兼首席执行官。

谢克海是业界为数不多的从HR成长起来的CEO,也是集学术理论与中外企业实践与于一身的高级管理人才。其先后在外企和国企任职,长期从事人力资源管理工作并成功转型CEO,在企业人才管理方面有着丰富的实战经验和独到见解。


阅读之前请思考以下几个问题:

● HR如何站在CEO的视角上,与CEO建立共识和对话?

● HR与业务部门如何有效协调、交互,改变被动的服务者角色?


很多HR朋友们在工作中会有这样的困惑,每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力,可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可,就连业务部门也不买单。


为什么会出现这样尴尬的反差,HR究竟应该怎么做才能真正发挥出价值,让CEO愿意跟你对话?在与业务部门沟通时,又要如何改变被动服务者的角色? 针对此,谢克海在《HR进化论》的访谈中,给出了自己的建议。

HR如何与CEO建立共识和对话

我认为HR朋友之所以做的事情得不到CEO的认可,是因为HR“忙错了事情”,首先,招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”,而只做这些并不会达到CEO的期望。

 站在CEO的视角,关注并解决组织建设问题

HR应该站在CEO的视角,了解CEO最关注的问题是什么,并能对此提出解决方案,是HR与CEO建立共识和对话的前提。

CEO希望HR这个角色能够更具战略价值,他希望HR能站在组织的高度上,解决组织建设的问题,这才是CEO最感兴趣的问题。HR要如何解决组织建设的问题呢?我认为要做到IPO。

IPO理论

●I—Implementation(执行),或者可以理解为Initial Stage(初级阶段),这个阶段HR的角色还是处在服务化、职能化的执行层面,如招聘、算薪酬、做培训等。

● P—People(人),HR可以解决队伍建设的问题, “谁上谁下”的问题,也就是用人问题。“谁上谁下”的问题,是HR所有工作里面的重中之重。

● O—Organization(组织)的缩写,HR可以站在组织的高度,解决组织建设的问题。

HR要怎么建设一个适合人才发展的组织?要从以下5个问题下手:

➀ 组织的愿景、使命、价值观对吗?

➁ 组织的业务组合、商业模式对吗?

➂ 组织的管理结构、运营体系对吗?

➃ 组织建设、队伍建设对吗?

➄ 组织里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗?

这五个方面构成了Organization,如果HR在这五个问题的回答都是打勾的,那么这个组织就是一个适合人才发展的好组织。

IPO是HR发展的三个阶段:

● 人力资源1.0时代:I的层面,HR站在职能化、服务化的角度,解决人力资源的问题。

● 人力资源2.0时代:P的层面,HR站在品质的高度,去解决队伍建设的问题。

● 人力资源3.0时代:O的层面,HR解决组织建设的问题。


如果你做到了IPO,你的CEO会对你越来越感兴趣。

HR同行们,你忙对了事儿了吗?你IPO了吗?


有战略思想的HR,会把精力放在组织建设上。

——谢克海 


 提升工作的战略性价值,建立和CEO的价值、工作连接


针对谢克海的观点,《HR进化论》的特约嘉宾中国人民大学教授周禹提出了与之相呼应的“CEO”新解,进一步解读了HR要怎么提升工作的战略性价值,建立跟CEO的价值连接、工作连接。

研究表明,近几年,从HR岗位上,特别是CHO升级做CEO的现象、案例越来越多,这也证明一个好HR的思维模式是最具备CEO的属性的, HR如果能够提升视野宽度,战略高度,至少可以成为一个优秀的综合管理者,甚至成为一个专业的CEO。

CEO新解

● C—Consensus(共识),与CEO一起同频共振、建立深度共识,这是HR在升级战略定位时最重要的基础能力。这种深度共识,不仅仅是执行层面上的共识,也意味着能跟CEO对话、交互,最终形成一个大家共创的共识。形成共识的过程,也是HR找寻和锚定最具战略性价值工作和任务的过程。

● E—Execution(执行),这个的执行过程,是HR可以联动CEO、联动相关业务部门一起去执行的过程。

● O—Organize(组织)或者organizer(组织者),一个有组织高度站位的HR,能够帮助CEO,站在组织的整体,去做内外部资源的整合,尤其是关键岗位的关键人才的整合,帮助发现组织中更有潜力价值的人才。

只有与CEO建立深度共识、联动CEO工作,站在组织高度帮助组织做内外部资源的整合,你才能变成一个战略型的HR,而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。                                                                    ——周禹

  

 实现思维转变,发挥HR的战略价值

周丹认为:不论是“IPO理论“还是”CEO新解“,都要求HR朋友们在完成职能化工作的同时,更多地站在组织建设的高度上去思考和解决组织的问题,更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了需要更具广度的视野,更具高度的思考之外,也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。

第一, 学会独立思考,有自己对组织的观察及相对的结论。

HR改变有专业没自信的现状,在听懂CEO的同时,还要有自己的独立的观点、深刻的思考、独立的方案,让CEO听懂你,真正做到与CEO互动、对话。

第二, 学会把海量信息进行加工,结构化。

有了独立的思考之后,你还要能够把海量的信息结构化、简单化,多头绪的事情没办法让CEO及时了解相关信息。

第三, 学会聚焦式思维,将事情做优先级排序,聚焦主要矛盾。

当我们要解决很多问题的时候,首先要对问题进行评估,是不是所有的问题都要解决?是不是所有问题都值得我们去投入?评估后,要找到所有问题中的主要矛盾,以及问题间关联性,是不是解决了主要矛盾,其他的问题就顺势解决了?以此来确定工作的重心。

第四, 在沟通的语境上多说人话,少说专业术语。

在与CEO或者业务部门沟通时,尽量深入浅出,少说专业术语,用最简单的方式沟通,让沟通更高效。

 

2

HR如何与业务部门有效交互,改变被动服务者角色


很多HR每天都要跟业务部门发生非常多的交互,在这个过程中,HR们也会遇到很多困扰。

比如,现在大部分企业的现状是,HR要服务于业务部门,业务部门提要求让HR招人,HR接到需求后,就忙来忙去给招人,但最后业务部门因为各种原因,很多时候并不买账,你比如招人慢了、不符合要求了……

这个过程一直在循环,我管这个过程,叫HR接单的过程。

今天想和大家分享的一个观点是:HR要接单,但同时还要下单,改变被动服务者的角色,这样与业务部门的交互过程才能更高效。

 HR需要主动出击,改变被动服务者的角色

下单的过程:

HRD、HRVP或者说HR一把手先对公司的重大问题,特别是组织问题、队伍问题,进行深刻的调查和研究,发现其中存在的问题,然后提出可行性解决方案,与高层进行探讨,并形成最终的共识。

形成共识之后,要把任务下达到需要配合的业务部门,并监督业务部门完成任务,这个“监督”我主张晒晾结果,你不用说话,把结果往这一摆,谁做谁没做,一目了然。这就是HR的下单流程。

▲ 下单流程图

举个例子,有家企业跟我们有业务往来,他们在全集团提出要招500个博士,要求是一流院校。

作为业务部门,需要业务逻辑,以业务为导向,这个想法没有问题。

但是作为HR部门,要站在全企业组织的最高层,做好这件事,这是组织逻辑。HR看到的问题是未来后备人才在哪,而且这500个人不能都在集团总部,要在各大部门进行布局,并拿出两个方案,要求各个业务板块去落实,这样的做法才算是真正的“下单”。


HR既要能接单,也要会下单。没有下单的HR,一定是不合格的。                           

                          ——谢克海

 HR会下单需要具备2个前提条件 

第一,深刻认识和理解组织

要努力发现问题,对所在组织的核心问题的认识和理解要非常到位,不然不但无法发现问题,更不可能提出行之有效的解决方案。

第二,“弱权力大思想”用思想去影响他人

传统的HR可能会倾向于用权力下压任务,但是这可能会让组织管理走向歧途。有一个词叫“弱权力大影响”,就是用思想去影响别人,来解决下单问题,这才是解决长远问题深层次问题、让别人真正认可你的关键。


用思想影响他人,是解决下单问题、让别人认可你的关键。                            ——谢克海

那么,HR如何做到既能接好单又能下好单呢?《HR进化论》特约嘉宾周禹给出了12字建议。

第一,能接单。

业务部门在组织和人员上的需求,HR能给予专业的工具支持、方法支持、人力资源支持,有能力把业务部门下的单交付好。

第二,善辨单。

对业务部门下的单,我们HR要有能力做出相对独立化的价值判断。比如,业务部门下的单是不是能满足业务的真实需要, HR要有专业的判断能力。辨单的过程也是HR和业务部门达成共识,对单做价值判断的过程。

第三,会下单。

下单前要真正明白CEO、业务部门要解决什么问题,这个下单不是基于行政逻辑、事务逻辑的,它是回归到业务的价值升级、价值创造层面,一定程度上它是面向于未来的,更具长期性的单。

第四,共做单

HR要和业务部门、和经营管理者达成共创的共识,最终共同做单。 

你IPO了吗?你下单了吗?这不仅是谢克海对HR们的喊话,同时也应该是HR同行们要时刻提醒自己的问题,只有这样,才能改变工作中简单服务化、职能化现状,让HR工作变得更具战略价值。

 
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