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7月20日，由中国房地产业协会指导，中国房地产测评中心、中国房地产人力资源研究中心主办的“2018中国房地产雇主影响力调研华北启动会”在北京召开，会议发布了“2018中国房地产上市企业薪酬数据”和“2018中国房地产雇主影响力调研的体系和模型”。 会上，贝壳找房的CHO郑云端发表精彩演讲，以下为演讲实录：
贝壳找房的CHO 郑云端
郑云端：大家下午好!
因为我已经离开这个行业很长时间了，我讲的东西有点像隔靴搔痒。我刚才听新力的分享，我自己还是觉得肃然起敬。人力资源其实没有什么秘密，没有什么大家不知道的做法，最大的问题就是我们愿不愿意做这些事。比如说链家或者贝壳，我们非常反对每年去搞一个贝壳大事记或者链家大事记，我们非常强调的是贝壳小事记和链家小事记，我们非常强调的是小事，你把小事做好了没有，而不是老是强调我们又做了一个大事，又做了一个项目，但是这个项目没有一个东西是能够沉淀下来的，今年做完了可能明年就没有了。所以，这是我一个非常大的感受。开发商这个领域，某种意义上是一个人才聚集地的行业。我刚进入到这个行业的时候，有一次跟董事长开玩笑，他跟我开玩笑说我们开发商以前是吸引不了优秀人才的，说我们是三种人，我说哪三种人?他说我们就是煤老板、开发商和小姐，我们是这三种人，我们根本吸引不了最优秀的员工，这是2000年前后的事。开发商在中国这么大的行业，这么雄厚的资金，用了不到15年时间，2000年到2015年，这个行业基本上汇聚了世界级顶尖的人才，这就是人才的特点。当你有吸引力的时候，其实会迅速汇聚到这个行业中来。
在这个行业里，一个公司的好坏大家都是知道的，这个雇主品牌不论怎么包装、怎么宣传，其实大家都知道。因为在这个行业，只要是一个市场化的行业，就会有大量的人员流动。人员的流动过程中彼此的信息其实是比较透明的。
我今天准备的题目是“组织效能与雇主品牌”。
第一，HR的成功标准。
我们做HR感觉特别苦，看一个公司里，其实往往下班最晚的是HR的人，不是业务的人。但是HR的人往往又站不上舞台，也站不到聚光灯下，每次想跟老板表达一下“你看我挺优秀的”，怎么办?晚上发一个朋友圈“你看我11点又打不着车”，晒一下加班，只能用这种方式表达一下你看HR挺了不起。但这是不对的，你在这个公司里确实很重要，但为什么没有办法呈现你的成绩?就是因为HR的成功标准有的时候是不清晰的，或者说表达不出来的。
在我看来HR的成功标准是什么呢?主要的成功标准是两个。第一，组织效能。人效和元效，人均收入、人均利润，一块钱工资的收入，一块钱工资的利润，这是组织效能。组织效能是公司的股东最为关注的。如果你去跟公司的股东、董事长、CEO谈组织效能，去谈总人工成本，他一定是有兴趣的。但是如果你总是去跟他谈我招聘、我培训，我要花你的钱，他其实是非常没兴趣的，他就会说你的活干好了就好了。另外，他特别烦你为什么每次来跟我谈都是要来花我的钱。他的内心知道我是要花钱的，但是你每次跟他谈要花钱的时候，他毕竟还是人嘛，也是有他自己本能的反应的。
所以，在一张表里，你发现各部门都能找到自己的位置，业务部门能够找到收入和利润是我的，HR也不敢说收入和利润是HR带来的。财务部门会说你看我成本管控做的好。HR在这张表是什么位置呢?如果在这张表上找不到自己位置，其实CEO或者董事长是没有兴趣跟我们对话的。
第二，流失率。我们说雇主品牌，雇主品牌最核心的地方，最核心的指标就是流失率，员工投票，我喜欢你还是不喜欢你。你说我做了调研，你会离职吗?你喜欢什么。17个维度，100个问题，也比不上流失率一个数据，因为这个数据是拿自己的职业生涯投的票。流失率这个问题大家都不喜欢，但其实流失率最终是跟公司、股东的长期利益是一致的。所以，HR的成功标准，当我们不知道怎么衡量的时候，就是生产率和流失率，就是这两个率。开发商这个行业里，我见过最好的公司人均销售额是一个亿，人均利润是1200万。当然可能还有更好的，这是我见过的最好的。我见过最差的是人均300万销售额，但是我们知道在地产这个行业里，可能人均成本就50万。再加上别的成本，人工成本占收入成本的占比，我估计快赶上服务业了。因为服务业里面，人工成本的占比可能会占到收入的50%左右。如果在开发商这个行业和能源这个行业，人工成本的占比基本上应该是2%左右，我见过最好的地产公司是占到1%。有些公司说我要在人力资源这个领域里要改变，所以要付4%的人工成本，甚至要付6%的人工成本。即使付到6%，在总人工成本里应该是很低的。但如果占到50%，这个公司已经很有问题了。
我们说一个公司每年一定要做三个规划，第一是业务规划，就是收入要达到什么规模。第二，财务规划，要达到这样的收入规模需要多少资金。第三，人力资源规划，就是你需要多少人。你需要多少人的里面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司的总经理，需要多少项目的负责人，这些是最核心的，就是干部规划。就像共产党做规划的时候首先规划的是一把手，千军易得一将难求，只要有一将，千军都会有的。
你收入的增长率、利润的增长率，和人工成本的增长率这三个率怎么平衡?这是非常关键的数字。这是一个剪刀差，其实无论股东多么以人为本，最终还是希望总人工成本在成本结构里是逐年下降的，但是员工希望我每年的收入都是逐年上升的，再加上通货膨胀种种因素。我自己的经验，如果年初做人力资源规划的时候跟你的董事长说，人力成本结构要占营业收入的4%，如果董事长同意了，再花这4%，他的内心就不焦虑、就不紧张，就能坐下来听你讲讲你打算怎么花这4%。董事长最痛恨的是你今天上一个小方案，明天上一个小方案，每个方案都要花费一笔钱，不知道最终你要花它多少钱。人最焦虑的就是他不知道他不知道什么。如果你给他划一条线，就是4%，我花的所有钱都在这4%里，他想明白就不焦虑了，知道剩下的钱都是他的，就不紧张了。
这个剪刀差的核心就是单人的收入一定是逐年升高的，总人工成本最好是持平或者是逐年下降的。做到了这个，人力资源就不会被炒掉，做到这个，人力资源就不会被员工拍砖。做不到这个，要么被炒掉，要么就会被骂死。我刚进入人力资源的时候有一次跟做咨询的同事请教，我说加入一个公司人力资源怎么选择开场的那个动作，那给了我一个建议，他说你想讨好员工的时候，你第一个项目就是做薪酬方案，因为只要你一做就肯定是涨工资的。你见过那个公司做薪酬方案，做来做去把工资做低了，从来没有过。他说你要是想讨好董事长，你就去做绩效方案，只要做绩效方案，肯定是给员工加码的。当然他说的这个都是片面的，但是很有道理。
我们衡量的标准，一个是生产率，一个是流失率。我们的产品是什么呢?比如卖房子，开发商有自己的产品，互联网也有自己的产品，HR的产品是什么呢?
HR的产品，第一，你给公司打造了一个什么样的人才结构。第二，你给公司带来一个什么样的组织架构。第三，你给公司塑造了一个什么样的文化。
首先，人力资源的正循环。人力资源最核心的一个工作就是确保你的人才是一个正循环，而不是一个负循环。你一边招，走的比招的还快。正循环就是你招最好的人，有最高的生产率，有最高的回报，然后你再招更好的人的时候，他愿意来。这是一个正循环。
最佳雇主，简单说就是员工的当期收入好，未来有发展，他很开心。如果具体地说，就是他有优秀的同事，有竞争力的收入，有培训，有晋升。绩效评估的时候是公平透明，是不为上的，是靠业绩的，而不是靠上级。还有一个是快乐的工作环境，同事之间不是勾心斗角的，山头林立的。
员工体验的角度，我们把员工的生命周期分为入职前、入职后、离职前、离职后四个阶段。四个阶段里，大部分公司的人力资源只重视入职后这个阶段，入职前的雇主品牌宣传，离职前后的员工关怀，大多数公司是不关心的。但是恰恰是这三个环节把好公司和不好的公司区分开了。你对待人的基本价值观，对待人的基本态度，就是这个人在离职前后，你怎么对待他。我们看到很多公司说员工入职的时候给他发了欢迎信，又给他亮相，又这个那个，他离职前呢?我们做了什么?有感谢信吗?有离职的礼物吗?有董事长的感谢信吗?这些东西非常重要。
人才的基本理念，人是选出来的，不是培训出来的。业绩是主要的导向，上级不是主要的导向。注重价值观，只有业绩是不够的。要以内部培养、内部晋升为主。我自己做了20多年的人力资源，我自己的一个信仰，一个公司的人力资源，当他只剩下招聘的时候，这个公司是不可持续的，这个公司迟早是会遇到崩溃的那一刻。它从来不重视长期能力的培养，从来不重视内部的培养，从来不重视校园招聘，只是去市场上采购。招聘就等同于人力资源。我经常形容员工关系有两种，一种是恋爱式的，我跟你是要结婚的，虽然可能离婚，但是我跟你是长期的关系。另外一种员工关系就是一夜情的员工关系。我给你钱，你把这个事干了，我跟你没别的关系。这种一夜情的员工关系，你这样对待员工，员工一定会这样对待你。当公司遇到困难的时候，员工会毫不犹豫地转身离开。2016年的时候，我以顾问的身份在万科，因为他们那个时候是股权之争最激烈的时候，那个时候你看到万科的人没有人离职，离职率非常非常低，低于它平时的情况。这个就说明员工认为你跟我不是交易关系，万科是我的。为什么万科是我的呢?因为我跟它共有一个价值观。我哪怕没有万科的股票，但是我跟它的价值观是一样的，这就是价值观，这种虚的东西在最关键的时刻发挥的作用。但是你平时一直把员工当成一个商品，在你需要他的时候，你希望员工把你当成一个情人，这是不可能的。
人才的选拔维度，知识、经验、素质、动力。我们都知道知识和经验很容易试验，看候选人的简历只需要30秒。但是我们要识别他的素质和动力需要很长时间。人才选拔最有效的是面试，是结构化的面试。但是最高的效度也不过是13%的效度，其实很低。我们知道其实星座也是一个选拔的方式，星座、属相、血型都是选拔方式，但是效度非常非常低，不超过2%。
冰山模型，动力是一个人最深层次的东西，也是最难识别的部分。我们很多时候为什么要去招聘最好的学校的最好的学生?并不是学的东西有用，是因为他有持久的动力，这些人在上学那么多年里面，他其实也没有奖金去刺激他，但是他每天早上起来能够坚持一天打了鸡血那样学习，去争第一。比如麦肯锡招了很多顶尖院校的学生，其实麦肯锡没有花那么多时间在激励机制上，像开发商好多公司都挖空心思设计激励机制，其实麦肯锡没有什么特别的激励机制，就是说到了年底把人分三六九等就好了，但是所有人都说我不要被分到第二等，也不要被分到第三等。为什么?因为他从小就是第一名。其实年底的奖金就是一个月的差别可能都没有，这样的人不接受把他分到第二档里。很多公司把激励机制等同于刺激机制，不停地设计刺激的机制，不停地刺激我们的员工。我们的员工被刺激到一定程度之后，其实早就疲倦了。
选拔人的层次的要素，第一是解决问题的能力。给你一个复杂的、变动的环境，复杂的信息和数据，能不能迅速找到这个事件的关键，能够破局，这是智商。第二，成就。这个成就不是形式上的成就，是你内心深处成就的动力和动机多强。第三，处理关系的能力，就是我们通常说的领导力。对于领导力我们有一个进一步的定义，比如四E、一P：前瞻性、赋能、激励、执行力、激情。领导力其实最终离不了激情，就是动力的那部分。
销售顾问的素质模型里最核心的是吃苦，所有销售的行业里，最核心、最不可以妥协、最不可以打折扣的素质就是吃苦。
HR的三板斧是什么?招聘、培训、激励。但是很多HR把招聘、培训、激励当成了我们的产品，也当成了我们最终的标准，当成了我们最终的产出，这不是我们的产出，也不是我们的产品，也不是我们的标准，只是我们的三板斧而已。这是招聘的理念。招聘其实对一个公司的未来来讲是最核心的事，今天招聘来的人五年以后、十年以后就是这个公司未来的领导者，除非你认为这个公司没有五年以后、没有十年以后，那么招聘确实不是很重要。
另外，面试官非常重要。优秀的人就会选择优秀的人，不优秀的人一定会选择不优秀的。面试的决策权不能下放，你是不是亲自去做招聘，这是非常关键的。所以，我们非常关键的是三人面试，隔级上级有一个最低职级的要求，低于一定职级不可以，HR都是一票否决的，HR说这个人不行就进不来。
培训发展理念：让成长加速。一个人的成长是“721”，培训只占1，但这个1非常重要，是画龙点睛的部分，能够让成长加速，能够让文化传承。在这个里面我非常反对的是，最不会做培训或者最懒做培训的公司怎么做呢?就去外面采购，这最简单，给你20万做一个项目。久而久之这个公司没有统一的管理理念，因为都是不同的专家给你的人做培训，你的人本身就来自不同的公司，你又不同地给他灌输不同的管理理念，你的公司永远是一个大杂烩。我非常强调的是这个公司的领导者培养领导者，专家培养专家，形成你自己的文化和体系。
激励有五个原则，第一个原则是财务上的可持续性。我见过一些公司不考虑财务的可持续性，当要扩张的时候说给我找1000个总经理，一个总经理年薪500万，猎头费要花好几个亿。这样的公司就是忽略了财务上的可持续性。比如遇到今年的情况，这样的公司百分之百在裁员。每裁员一次，五年以内你的雇主品牌损失都挽回不来，你还有什么行为比裁员对雇主品牌伤害最大呢?这不是员工辞职，这是你要把员工赶走。所以，财务上的可持续性如果不能维持，这样的激励方案就是自杀式的激励方案。
第二，竞争性，你在市场上能不能抢到你想要的那种人。
第三，激励性。你给他的钱里，固定的和浮动的钱占比多大。如果说给了一千万工资，900万都是固定的，这个人就是再好的人才进来也不干活，凭什么干活?那10%不要了，反正每年拿到900万了。所以，激励性也是非常关键的。
第四，公平性。到年底发工资，到底是业绩决定还是董事长决定的?如果是董事长决定，那就好，下次喝酒的时候跟董事长喝酒，干活的时候多向董事长汇报，其它都不重要。所以，你的公平性就是这样一个道理。
最后，合规性。合规性在开发商这个行业里应该问题不大，除了物业可能有时不合规，但大多数员工都是高净值员工，不会有不合规的情况。如果你对待自己的主营员工都不合规，雇主品牌也就不用说了。
最后一个是绩效激励。
做个广告，到目前为止贝壳只有2个月的年龄，5月14号才正式发布。但是因为世界杯这一轮，看过世界杯的人都忽然发现哪里冒出来一个贝壳?
贝壳的使命，我们为什么非常注重使命?因为其实素质很高的员工、追求很高的员工，他关心的不仅仅是钱，他关心的是我的社会价值。钱很重要，但是社会价值也很重要。所以，我的使命跟你的使命就是能不能重合，这是很重要的。我们说的平台其实是使命，我们的使命是让居住更美好，让交易不再难，让经纪人更有尊严。我们在全国的3亿家庭希望能够连接2个亿。我们希望进入300个城市，100个品牌，10万个门店，100万个经纪人。全国有150万个经纪人，但是潜在的经纪人可能越来越多。如果按照美国的标准算，全国应该有600万经纪人，事实上我们可能没有那么多。
这是我们的价值观，你去问加入贝壳的人说你们觉得贝壳的价值观是什么，他们能说出这些词。我们最重要的价值观是两个，第一是对用户好。对用户好里面潜在的是要对员工好，因为员工也是你的客户。第二，合作共赢。这是我们最重要的两个价值观。因为经纪人要卖房子，他自己是卖不了房子的，你有房源，我有客源，你有钥匙，我代看，只有合作才能成交很快。如果不合作，一年可能最多成交一单，就饿死了。但如果合作，一年可能能够参与成交比如说5、6单。所以，合作是我们这个行业的基因。倒回到后台部门去合作，假设有人加入到贝壳，他会说融入到这个组织超级容易，就是因为合作的基因很深。
还有一个是真实透明。我有时发现开发商的销售排行榜，那个是很不真实、很不透明的。数字好多都是假的。但是我们这个领域，比如链家最强调的就是真房源，房子挂到网上一定是真实的，不要骗人。我们内部的财务数据一定得是真实的，我们人与人之间的沟通必须得是真实的，不要猜。
还有一个是做正确的事情。做正确的事情，好多企业都会这么说，但是真的有底气在公司里面对着全体员工说你要做正确的事情，这样的公司在中国也不是很多。
这是我们的价值观。
链家或者贝壳还有一个非常强的文化，就是“我承诺，我做到”，土话就是“不说硬话，不做软事”。你很少听见链家或者贝壳的人在外面吹牛。互联网行业有一个很大的问题，想到的就等于做到了。想到了就说我有1亿用户，当他想到的那一刻就认为我已经做到，就已经对媒体发布了。但是链家和贝壳非常反对这个做法，你即使做到了，说八成就好了。
还有一个是链家和贝壳的人有一个非常大的特点，就是温和而坚定。他很少非常剧烈，说拍个桌子、扔个手机，很少有这种行为，但是他很坚定。
我们的人才观是我们需要有领导力的专业人士，我们不需要专业人士，我们不需要咨询顾问，我们也不需要站在旁边出主意的人。我们需要你要有领导力，你要有判断，你要有行动，你要有结果，这是我们最重视的。
我们告诉员工，职业生涯是你自己的责任，你先生没那么关心，你媳妇儿也没那么关心，你父母也没那么关心，你主管更不关心。无论他怎么说，说你放心干活，剩下的事公司都会替你考虑的，这样的公司你一定要小心，这样的公司基本不存在。真正靠谱的公司是说职业生涯只有你自己关心，公司不阻碍你就不错了。
员工是成年人，我们说员工关系就跟夫妻关系还是一样的。有一些恋爱关系或者夫妻关系为什么一定会失败呢?因为他们不是成年人的关系。儿童的最大特点是什么呢?就是依赖，恋爱关系里面，如果一方是依赖另外一方，早晚会崩盘，员工关系也是一样。什么才叫成熟了呢?就是独立，独立了以后婚姻就能过下去吗?说我们俩结婚了，天天AA制，婚姻能持续吗?当然很多AA制是能持续的，但是它肯定有问题。我们结婚了为什么还要AA制呢?因为婚姻本来就是个经济制度，结果我还跟你AA制，你破坏了这个经济制度的基础。真正成熟的关系应该是互赖，你需要我，我也需要你，这是成年人的关系，我们希望跟员工的关系是成年人的关系。
我们的权力观，我们是一个非常低权力距离的，组织非常扁平，哪怕是一个专员，在任何一个组织里，四级汇报必须得到一把手里，我们不可以四级汇报还到不了CEO。如果你去到贝壳，会发现所有的CEO到副总裁都是没有办公室的，都坐在外面。我刚去的时候非常不适应，我曾经有非常大的办公室，有秘书，有专车，这里也没有专车，车位是早到早得，你来晚了自己慢慢找。我们也没有特别的餐厅，我们没有说高管有一个餐厅，总监有一个餐厅，员工有一个餐厅，这是个低权力距离的环境。
主持人：人的核心价值赋能应该在什么价值维度上体现?说白了，这个人的价值如何在这个公司被完全激发出来，更大程度地被激发出来?
郑云端：我不确定我完全理解了这个问题。
我觉得对一个公司来讲，这个员工的价值能不能够被最大限度地释放出来，它的前提条件就是员工在这里有安全感，不是被刺激，不是你再多给我多少钱，是我在这里是不是安全。
主持人：安全感是基础?
郑云端：对，就是马斯洛需求里的第一层。我在这里，我迈这一步，先迈右脚错了，别的我什么也不敢干了，因为你给我这么多钱，你说啥就是啥。你一定会看到有些公司的高官群里，董事长发一个微信，说我今天早上跑了5公里，下面所有的高管都会阵型一致，说“真赞”。这样的公司可想而知，当顺风顺水的时候战斗力非常强。当一旦逆风的时候，这个组织的风险极大，没有人说真话，因为他没有安全感。我说了真话，也是真的，也是对的，可是你把我给干掉了。所以，安全感是你释放所有员工潜力的一个前提条件，所有的员工，包括高管一进来等着6个月出不了成绩就被赶走，怎么可能呢?不可能有释放自己的价值的。尤其高管，比如贝壳，我们经常说，一个高管落到一个新的公司里面去，头六个月，70%的决定都是错的，这很正常，他根本不了解这个公司。六个月，他刚刚快明白的时候你把他赶走了，这是很多开发商做的事情，非常可惜。
主持人：您是不是觉得六个月的试用期其实是不太合理的。
郑云端：我刚到华夏幸福的时候发现一个特别奇特的事情，我就跟董事长商量。我说你看你所有的员工，包括高管，都签一年的合同。我说这是什么思路呢?他说我方便解除啊。他是需要签等着解除的人的话，他是高管吗?而且这个看似很聪明的一个做法，大家就知道，一个一年的劳动合同，连续签两次以后怎么样?变成无固定了，很快就变成无固定了。所以，我们后来就做了一个建议，全体的总监以上的员工，进来就签长期合同，进来就是无固定，6个月试用期没有任何区别，你的薪资、福利、待遇、收入完全一样，没有试用期的概念。对于员工他还是不放心，说员工就是三年劳动合同，都改成了三年。这是一个最基本的例子。很多人说我们在算计员工，你算计得过员工吗?你是一个人，这是好几千人，而且都是非常聪明的985毕业的人，你算计他是不可能的。
提问：我想问一下关于90后员工的问题，现在我们发现我们的高管大部分都是70后或者80后，大家在管培生这个领域都觉得有代沟，您怎么看这个问题，有没有更好应对的方式?
郑云端：我首先认为，员工和员工是没有差别的。什么90后、80后、70后，其实没有本质的差异。你对待所有的员工，如果你有一个基本的价值观，就是尊重，你只要有了尊重和信任，无论是70后、80后还是90后，都不会有问题，无非就是说90后的年龄段，我们可能都是从那个年龄段过来。这两天有一个图片，你在工作场所里边去骂谁?你去骂那个结了婚有孩子、有房贷的人，因为他不敢辞职。但是90后，你一骂他走了。后来有90后补充了一句，说我们也不敢走，因为我们租房子也需要钱。我们曾经担忧过80后，但是今天我们还担忧80后吗?80后我们发现怎么骂他也可以。我相信90后也是这样的。但是核心就是说，你有没有尊重和信任的价值观。我去华夏的时候，因为我过去是在外资企业，我从宝洁出来，宝洁是卖洗衣粉的，洗衣粉多难卖，卖一仓库的洗衣粉也不如卖一套房子赚钱。但是宝洁公司有180年的历史，穿越无数周期，怎么穿越?就是靠人。对人基本的价值观就是尊重和信任，这是最基本的。当初我去华夏的时候，第一次从外企去本土企业，很紧张。当时董事长见了三回，总裁也见了三回，也可见很有诚心。中间又把关键的副总裁摆出来六个，我每个见了一遍。跟我说你还有什么顾虑吗?我说我就是一个顾虑，就是你的核心价值观，你对人是尊重的还是不尊重的。我说我们人力资源所有的核心就是建立在你对人是不是尊重的。你如果对人不尊重，你还用人力资源干吗?拿钱买人不就行了?不需要叫人资源，就叫人事部或者人事交易部，我需要买人了，你去买几个，这几个人不要，你把他卖了。这个其实在我看来，不管是什么样的人群，其实核心诉求就是我需要被尊重、被信任、被倾听、被授权和赋能。很多企业家你跟他聊起来，说你觉得90后不一样吗?他在外面讲90后要关注，但是他回来关上门后说90后和其他人有什么差异?他喜欢钱吗?都喜欢。
