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云南白药张娜:活力——持续激活组织动能的实践探索

   日期:2022-09-14     浏览:142    评论:0    
核心提示:8月27日,由用友主办的2022全球商业创新大会在广州隆重召开。会上,用友BIP重磅升级,发布里程碑式新品“用友BIP 3”,标志着用友商业创新平台发展到第三个阶段。以“重塑组织能力 服务高质量发展”为主题的人力资源数智化专题论坛同步召开。论坛也邀请到了包含500强在内的五位中国领先企业的企业家与高管,深入分享他们企

8月27日,由用友主办的2022全球商业创新大会在广州隆重召开。会上,用友BIP重磅升级,发布里程碑式新品“用友BIP 3”,标志着用友商业创新平台发展到第三个阶段。以“重塑组织能力 服务高质量发展”为主题的人力资源数智化专题论坛同步召开。

论坛也邀请到了包含500强在内的五位中国领先企业的企业家与高管,深入分享他们企业各自的人力资源数智化实践创新探索与最新成果。他们的企业也曾走过不少弯路,选择与用友BIP数字人力(DHR)合作,希望走出中国企业人力资源数智化与高质量发展的成功道路,开创中国模式。

会上云南白药组织发展总监张娜分享了《活力——持续激活组织动能的实践探索》主题演讲。

以下内容根据演讲实录整理而成:

从毕业到现在本人一直深耕在云南白药集团股份有限公司(以下简称“云南白药”或“白药”)。疫情当下大家都觉得非常难,但我们仍然要坚持思考如何让组织变得更有活力,也非常感谢所有HR同仁们能够持续践行,因此今天分享的主题叫“活力”。非常荣幸有这样的机会能够把白药的故事带来和大家一起分享,在未来路上一起探讨和学习。

云南白药集团股份有限公司是全球TOP50的制药企业、亚洲最佳上市公司50强,2021年全球制药品牌价值25强、连续9年上榜《财富》最受赞赏的中国公司,并且还入选“上市公司丰厚回报榜单”,同时荣获福布斯最佳雇主,在今年ESG评级中成为深交所上市的唯一的一家A级公司,这些都是白药在业内的殊荣。其次,云南白药的品牌价值和盈利能力目前都超过了300亿,在过去20年伴随着整个国运的增长,带来复合增长27%的表现,同时它也累计纳税超过180亿。

今年是云南白药120岁的生日,在中国人看来是一个非常不容易的“双甲子”。在这样特别的日子里,我将带来一位120岁少年的故事。

曲焕章先生是白药创始人,1902年创制了云南白药;1970年周恩来总理批示建厂;1993年成为云南省第一家上市公司。一路走来,很多人说云南白药是一家伴随抗战走来的企业,是一家根红苗正的民族企业。白药在发展历程里一直是使命担当,在抗战中支援创伤止血的良药。1999年公司现任董事长王明辉先生到任,开启全面的企业再造,2005年提出“稳中央突两翼”的战略部署。2010年那年云南白药突破了100亿,成为了一家百亿级的医药企业。2016年由云南省政府高位推动国有企业改革,云南白药进行了混合所有制改制成为一家无实际控制人的企业。2021年,我们提出“新征程、新赛道、再出发”的历史使命。

从120年的发展历程来看,在战略转型及组织变革中不断实现组织升级,云南白药做了一系列关键性动作,总结起来有如下四点:

第一,从单一产品到多系列产品族群,打造一家真正的产品公司。云南白药从仅有单一的白药散剂,到现在拥有完整的产品矩阵,主要原因就是因为白药的基因自带很强的实业精神;

第二,从单一制造业到完整产业链。原料供给及质量可控对云南白药而言尤为重要,布局上游是我们长期发展的重要命题,我们可以获得更多的利润支持公司不断创新做研发,因此我们整合了上游的原料,中游做好精益生产智能制造,与此同时药品销售渠道打通终端,搭建物流体系和商业配送体系。

第三,从传统中药到现代生活必需品。以前,提到云南白药认为是一家传统中药。但是现在提到白药,大家会想到牙膏等一系列健康消费品,新白药大健康的理念让我们的赛道拓宽,在医药增长的路径中不断延展,把传统中药融入现代生活。

第四,从传统国企演变到无实际控制人。这是机制上的创新,在公司内部很早便注入了市场化基因,云南白药从一家传统国企到新国企的演变,最终成为现在无实际控制人的股权结构,为云南白药更好更稳健地发展提供了机制保障。

很多人会好奇云南白药在战略转型及组织变革中,人力资源通过什么样的举措去支持业务?如何保证有活力的人才供应链?

首先,人力资源一定要理解业务,厘清业务的发展阶段,提出有针对性的人力资源解决方案,与此同时还需要有系统性思维,实用有效才最好。从白药业务板块看分为四大业务板块,即:药品事业部,稳住一个价值核心,打开价值两翼,除药品销售外也在积极探索布局医疗器械;健康品事业部,孵化了非常多的产品族群,比如口腔健康、精准皮肤管理、洗护系列等产品赛道,帮助云南白药在药品之外的消费品赛道赢得更多市场机会;中药资源事业部,除了To B端业务领域外,积极探索通过To C的方式去做突围和升级;最后是商业流动板块,以专业化为基本原则,标准化服务为基石,智慧物流搭建为抓手,效率和成本为衡量指标,为客户提供专业、及时、准确、高效的医药及相关产品物流服务。

其次,深入洞察市场变化,理解战略演进,通过机制激活组织。在云南白药三个战略演进:市场战略、产品战略、产业战略中,通过以上这些业务板块,我们会发现整个人力资源的策略也好、机制也好、信息化技术也好,其实都是为了配套转型及升级做好支撑。一般企业的逻辑是产品为王,产品战略放在第一位;其次才是市场和产业战略。但在云南白药不一样,我们从始至终都非常强调市场化,从定义产品到定义消费者,通过对市场的分析及消费者需求的理解,建立更强的渠道及市场能力,为产品研发赢得更多时间,这样便能快速推向市场,取得成功。

再次,为有效成为战略演进的推动者,我们依托战略方向加组织能力的方式去构建HR体系及团队,因此云南白药提出四个关键抓手,生动的描述为“魂、骨、肉、筋”,即文化是魂、组织是骨、人才是肉、机制是筋。在新的使命和愿景下,对HR来说,也有一个新的战略定位,这也是在白药组织愿景里的首创:“业务战略”向“业务和文化双战略”迈进,人力资源管理向人才管理提升。

最后,云南白药注重以战略为牵引打造人才供应链,打造精准、高效、白药化的人才供应链体系。因此我们提出两个“B”,一边做好外引(Buy):补齐能力+文化融合,一边做好内培(Build):  战训结合+任用到位,同时围绕建立任职资格和明确清晰的人才标准两大出发点,以任职资格为基础,构建合理且完善的人才培养体系,为管理及专业人才制定有针对性的人才培养计划,持续打造云南白药特色的人才供应链。

在云南白药不断变革与转型的过程中,也非常感谢用友在与白药的合作过程中,不断为白药更新理念,构建了云南白药人才全生命周期管理的数字化平台,为云南白药打造人才供应链,为业务发展精准适配人才,实现人才全生命周期管理,成就组织与人才。同时帮助云南白药构建绩效管理体系,实现组织绩效与个人绩效相连接,员工目标和公司目标相一致,实现企业持续有效增长的同时,指引员工提升方向。

云南白药最大的财富并不是大家在财务报表上看到的市值900多亿或营收300多亿,而是一直坚持长期主义、尽职担当、追求极致的这批专家和白药人。他们有些人深耕云南山区默默付出几十年,为我们原料供给发挥着非常重要的作用。所以,云南白药对人才的尊重、对专业的遵从,对长期主义的坚持,对人类生命与健康的守护,这个团队才是云南白药未来最大的财富。在此我也致敬每一位最可爱的白药人,充满活力的团队伴随白药不断成长!

最后一句话送给HR伙伴和在此领域的实践者,“山海远阔,笃行不怠”,希望我们未来共携手!

 
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