手机版|
二维码|
请认真考虑以下问题：作为一名职业经理，你遇到这样的一个情景：你要进口一批设备，你的属下向你汇报说：如果我们公司同意有人帮忙的话，只要私下支付八万美元，就能节省八十万美元的进口税。我们可以事先不付任何费用，完成后再一起支付。恰在此时，你有很大的压力需要降低公司成本。
你会怎么做？
让我们来试想一下，如果以上的情景发生在中国，美国经理人会怎么做？中国经理人又会怎么做？欧洲经理人呢？如何这情景发生在印度尼西亚，这些不同的经理们又会如何选择呢？发生在日本呢？
在最近一期央视《对话》栏目中，当海尔张瑞敏被问到什么是海尔国际化战略最大的困难时，他说是国际人才的不足，培养国际人才比想象中困难许多。其实，有效地培养国际人才不仅仅是海尔的问题，它同时也是中国企业甚至是许多新兴经济国家走上国际化之路所面临的最大难题。
《Success for New Global Managers》一书指出：国际经理人在不同国度工作时，最大的挑战就是文化差异，而文化差异的根本在于价值观和思维方式的不同。因此，人才国际化的最大障碍缘于人才思维的本土文化思维局限。
那么，如何克服这一局限呢？
我们可以从世界著名教育专家William Perry的“学生世界观形成”的理论中获得启发，即一个人要跨越自己本土文化的思维局限，一般需要通过四个主要阶段：
1． 二元思维（Dualism’s Thinking） 二元思维的人在任何场合看世界都是好坏分明，黑白清楚，其判断的标准一般依赖于外部权威。毫无疑问，许多人一辈子都在这一阶段里挣扎。这种思维的人一般具有强烈民族主义感情，信仰宗教的，他们不愿意接受与自己不同的观点和看法。二元思维的经理在面临以上情况时，一些来自北美的经理会断然拒绝逃税，他们认为这是不道德的，同时还怀疑该下属是否诚实。而来自一些国家如印尼、非洲，甚至我们中国的经理，会毫不犹豫同意下属的建议，因为这能为公司省下一大笔钱。
2． 多元性思维（Multiplicity’s Thinking）具备多元性思维的人往往喜欢挑战外部权威，他们认为世界上有不同的标准，对一个问题应从多方面去考虑。但是，该阶段思维的人并没有真正了解这些差别，也没有建立自己和外部差距之间的关系，态度上比较消极。通常情况下这表现为：“那又怎么样，反正又多种标准，怎么样都行”的态度，在行为上还是受自己二元的思维影响。持这种思维的经理，在处理以上事情时，会对与自己不同的作法表示理解，但他们最终还是按照自己的价值观来做决定。
3． 情景相对思维（Contextual Relativism’s Thinking） 处在该阶段思维的人一般能根据特定的情景和场合，收集尽量充分的信息并做出判断。他们了解自己和外部的差异，视自己的决定和判断为多方面的整合，但同时他们也对自己整合观点缺乏坚持的决心。因此，面对上述情况时，情景相对思维的经理会暂时放弃自己的价值观，转而去考虑实际情况。如果私下支付费用是该经理所在国家做事的一条基本原则，或者所在国家的法律不够健全，那么在很大程度上，这类经理会听取下属建议。但要注意，一旦有任何外部压力，经理就会放弃这一作法，而回到自己比较熟悉的决策思维模式中去。
4． 坚持相对性思维（Committed Relativism Thinking） 处于这阶段的人们在做决定时往往能够超越自己本土文化的限制，他们经常根据几种价值观来判断在特定的情景和场合下所能选择的最适合自身利益的决定并予以坚持。他们的重点在与决策过程，而不是看去迎合某种“可接受”的结果。但在决策过程中，他们往往因为巨大的压力又回到自己熟悉的文化中，并习惯性地运用二元思维来做决定。但他们一旦决策完成，就会对最终决定坚持不懈。
许多人一般都局限在第一和第二个阶段，但事实上我们应该往第三和第四个阶段思维努力。后两者的主要特点是，在了解自己的文化思维的基础上，在新的环境或在其他的文化境内，努力收集信息，在做决策的过程中追求在特定的情景和场合的最合适的选择，从而建立起一种“新的文化”。这种文化区别于自己的母国文化和所在国文化，它是一种“虚拟的文化”。在 跨文化沟通中，我们称其为“第三文化”。
但是，国际经理人不能任何情景下都采取相对思维，否则就丢失了基本立场和是非观念。那么国际经理人应符合建立跨越本土文化的思维方式呢？
1． 根据自己所在的文化，用二元思维建立起自己始终坚信的核心价值观和行为准则。比如，作为一个经理人，你灵活的底线是什么？哪些是你个人的价值准则？作为一个中国的国际经理人，那些价值应该坚持？可能每个的回答都不一样，但重要的是我们必须采取思考及其行动。
2． 在核心的价值的基础上，运用相对思维建立更大的思维模式。在第一条得到实现的基础上，可以有选择地放弃一些自己本土文化里的价值观和准则以适应不同的文化背景，建立超越于自己传统文化，又不拘泥于本土文化的“第三文化”，以实现更有效的管理。
