跨文化团队面面观

　　毕博咨询中国公司总裁黄辉：

　　国际化有几方面：市场国际化、资本结构国际化、管理国际化等，但是最具有挑战性的国际化就是领导人材的国际化 。在国际文化氛围中管理国际企业，这种人材在中国企业非常少。建立品牌、渠道、寻找合作伙伴，收购企业……都要有人材管理，这是中国企业在国际化过程中最大的挑战。

　　中国企业跨国发展成立国外分公司时，经常陷入这样的困境：派一人过去，跟总部的沟通很好，但是对本地的业务理解不够，业绩达不到效果；本地人可以把业务搞好，但是与总部沟通不好或对总部战略不了解。所以，在跨国发展之前，就要对领导人材做充分的准备。

　　管理多文化团队，最基本点是对另一种文化的敏感、尊重，知道另一个文化存在。一个文化悠久底蕴深的民族，往往会对别的国家的文化不敏感、麻木，从而也不会尊重。在日常的工作管理中，对跨国企业领导的要求非常高。不同文化下，价值观、态度、行为不同。比如，日本公司的电梯里，大家保持沉默，因为日本认为在封闭空间里要保持和谐；而美国人却认为这样很尴尬。由于对文化不同，很多问题处理要因人而异、因文化而异。

　　金蝶国际董事长兼总裁徐少春：

　　金蝶在国际化人才引进与评估问题上，有两个指标。“硬指标”：像专业能力，如外语、计算机、相关行业知识等具体技能等； “软指标”比如交往和沟通协调能力、领导决策能力、市场开拓意识与创新能力、国际视野、个人魅力等等。给人才配团队比引进人才更重要。

　　对于当地的人才和高素质的国际人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都适应国际惯例来做。在香港公司，金蝶更多地采用目标管理，不过多地干预，而是给一些支持。

　　在激励机制方面，金蝶拥有杀手锏——股票期权。今年6月1日，金蝶177位中高层管理人员、骨干获得了1492万股期权，而公司前7次所授予的期权，已造就上百人成了百万富翁。虽然微软取消期权制度，外界对期权的激励作用褒贬不一，但股票期权的确使金蝶的主要管理人员和技术核心人员保持了相对的稳定性。在最近一次期权实施细则中，金蝶对期权的行使在原来4年时间限制的基础上增加了一个补充条件，即每次可行使的数量与上一财政年度的收款目标完成率挂钩，这能够更好地激发员工的主人翁意识，激励目标更加明确。

　　中国人力资源开发网高级顾问、华盛顿商学院终身教授陈晓萍：

　　跨文化的团队与同种国籍、同种文化的团队相比，问题更加的复杂和难以解决。如果是一个技术团队，相对好办，因为技术语言是世界通用的，但是如果是一个管理团队，又往往是公司的战略高层，他们之间的冲突就会由于文化的不同而非常大。比如美国的文化是强调个体的，认为每个人对组织的贡献非常不同，而中国文化不重视区别，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法会觉得不理解。中国第一家合资企业北京航空食品有限公司成立后跨国团队合作磨合大概用了5年的时间。

　　跨国团队合作要缩短磨合时间，培训很重要，团队组成之前，让他们先进行充分的沟通，各自坦诚地讲出自己的观点。在公司外派人员去海外的时候，就先给他进行海外文化方方面面的培训，让他有心理准备。另外，在充分沟通了文化的差异性之后，要让大家相互尊重对方的文化，文化没有优劣。在相互沟通和尊重的基础上，可以建立第三种文化。