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《财富》最近出炉的“全球最受赞赏的公司”，沃尔玛依然雄踞第一。《财富》评论道，2003年，传统的执行和赢利方式受到了奖励。
战略非常重要，但“全球最受赞赏公司”的最大亮点是他们更懂得如何执行。事实上，沃尔玛的强悍之道就在于执行。我们经常听到关于对沃尔玛的批评，比如沃尔玛在拼命压榨供货商，甚至可以用吝啬来形容沃尔玛，但是，它同时也是童里无欺。沃尔玛以一种强大的执行力多次成为业界第一。
作为执行力的一个重要衡量标志，公司“执行文化”的优劣开始成为关注焦点。
如何定义一个公司的“执行文化”?
咨询公司埃森哲一直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，他们发现所有高绩效的组织和它们的领导者都有着一些共同的特征.我们可以把这些共同的特征作为“执行文化”的一种具体形态：
首先，高绩效的组织有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。当前和未来价值的发展战略是指将高度关注效力与不断追求新的机会结合起来的一种战略。
其次，高绩效组织的领导者都是行动的大师。他们制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。他们的领导团队能应付快速的变化.而他们建立的机构是灵活和快速学习型的。
第三，高绩效的组织知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键。他们控制住核心竞争力，通过其展开竞争。然而他们也知道在什么时候、采取什么方式，在核心业务以外的领域通过合作达到扩展控制的目的。
第四，高绩效的组织始终惦记着打赢争取客户的这场战役。他们知道与客户的联系可开启真正的业务价值。他们通过对客户的洞察力来创建高满意度的终身客户群.这些客户反过来为企业带来可观的经济效益。
在建立“执行文化”方面。晗佛商学院教授拉姆·查兰指出“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。”拉姆·查兰将执行文化分为软件和硬件两个方面。所谓硬件，包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。软件则包括价值观、信念以及行为规范。软硬件相结合才能产生具有生命力的执行文化。
戴尔被认为是最具“执行文化'的高绩效公司之一，甚至一度被认为到了冷酷的地步。正是这种强势的执行文化，使戴尔自2000年l起，开始以前所未有的速度扩大自己的市场份额——戴尔2002茸的增长幅度几乎达到了3个百分点。根据2003年的一些数据，戴尔生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的2倍，是lBM公司的3倍。
不可否认，迈克尔·戴尔的风格及管理原则影响了戴尔公司的“执行文化”根据《商业周刊》的报道，这种“执行文化”表现在：
◇直截了当。这不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。
◇不找借口。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。
◇不摆庆功宴。对戴尔来说，庆功会将助长自满情绪。
◇把自大情绪扫地出门。
◇绝对没有轻松的任务。
◇应该为节约开支而担心，而不是个人面子问题。如果新开设的合作业务经营业绩不理想，戴尔会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于竞争对手的地方。
建立一种执行文化虽然不是一门非常精深的科学，却也并非易事，它不可避免地需要一些技巧。《执行》一书的作者拉里·博西迪、拉姆·查兰在其中文版序里明确指出.建立一种执行文化主要的前提条件就是，领导者必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
我曾经让富士通中国总裁兼CEO郭尊华用一句话对执行文化做一个总结，郭尊华想了想说：“《执行》这本书我看了两遍，执行最关键的就是找对方向，找对人。”
