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2001年,创维“陆华强事件”使企业受困一时,黄宏生悲情救市场;年初,天狮骆超出走,业内无数争战之声,李金元至今大伤元气……企业家和管理者,往往不能成为企业的“精神领袖”,甚至众多民营企业的老板成为员工的“众矢之的”,企业的凝聚力从何而来?企业文化如何建立?企业发展如何实现?
企业的“精神领袖”,在企业内部有如下几种人:
一、 企业创始人和企业领袖。无论是松下幸之助还是张瑞敏,无论丁磊还是任正非,无论宗庆后还是朱新礼,企业的发展和领导者的决策密切相关,企业家以无畏的勇气开创市场蓝天。我们把这种类型称为“领袖型”企业家。
二、 高级管理者和职业经理人。这类人群同样为企业发展立下汗马功勋,以鲜明的个性和管理风格成为企业发展的驱动力。这类人群往往面对巨大的市场压力和职业压力,但是成就也有目共睹,凭借出色的业绩和表现成为企业的偶像和“精神领袖”。例如董明珠和万明坚。
三、 企业文化的主要建立者。由于很多老板属于投资者或外行,往往聘请外脑完善企业各项机制,使一些参与企业决策的人士得到企业的广泛尊重。比如天狮的骆超。
当然,企业的“精神领袖”必须具备两个特点,即管理能力和人格魅力,缺一不可。首先,具备了领袖特质的管理者是企业最具价值的财富,更是企业规范的基础。领袖型企业会使企业具备强大的凝聚力,增强整体作战能力。
那究竟如何确立自己的领袖地位呢?企业主想要树立自己的领袖位置,并不是把握大权不放。记得松下集团总裁说过:一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。因此,松下电器公司不是仅仅靠总经理经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针——也就是把松散的珍珠变成项链的哲学。依靠这种集体智慧,没有学历的松下使3000名博士、硕士为自己工作,并且成为企业管理的超级领袖,影响了一带人。
企业主的主要职能一是决策,二是管理。当企业发展到一定时期,企业主的管理职能就会减少,决策和培养下属的职责会增加。一个优秀的企业主,首先要培养下属,也就是放权,放权基于实际的考察和真正的授权。否则,老板式企业会面临众多问题,一是一旦个人身体出现问题,企业的全局都受到影响,这种企业就属于悲哀的企业。对于国内的民营企业,如何放权是一个根本的问题。实行一言堂政策,或者外行管理内行,不要说领袖地位,企业的管理流程都会出现问题。这就要求企业主要超越“精神领袖”,做“精神教父”。实际上,职业经理人对企业的贡献越大,在业内的荣誉越高,企业主的声望越是水涨船高,无论李嘉诚还是最近放万明坚单飞的李东生,都使管理界为之景仰。
放权也罢,授权也罢,考察是前提,监督是基础,但是利益分配是原则。如果仅仅给予职业人士职务和权限,实际利益分配不合理,没有合理的保障体系,所谓授权很容易变成职业经理人用企业资源建立自己的未来之路,不会长久服务于企业,一旦有合适的机会肯定会远走高飞。无论是奖励还是分红,一定要确保付出和收入成比例。
我们再看昔日的名牌——中国第一支药物牙膏“芦丁牙膏”、著名的电器品牌“燕舞”、VCD的发明企业“万燕”……这些企业都已经消失在市场的流沙里,主要原因在于管理和决策,深层的原因就是企业只有产品而没有精神,在于没有塑造好企业的文化。在这个意义上,企业精神就是企业主的文化功力和敢于亮相——人是企业的镜子和象征,企业主更是如此,直面市场直面媒体是现代市场的基本原则。
当然,对于众多中小企业而言,还谈不到继任者或职业决策者,以企业主为核心依然是企业的支撑。对于这样的中小企业首要的任务是建立一支核心团队——和企业资源匹配的人才,只要有合适的人才,企业主做“势”;中层做“市”;基层做“事”,企业一定健康的向上发展。
(齐渊博 ,即非常麒麟,资深策划人,企业顾问专家,曾服务于肯德基(中国)事业有限公司、海尔集团、中国移动、中国联通、汇源集团、周林频谱公司等多家大型集团,对企业文化和品牌规划具有独到见解!欢迎与作者齐渊博探讨您的观点和看法,联系电话:13589260872,电子邮件:aaaguanyin@163.com)
