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3月份,宝洁公司(Procter &Gamble)全球业务部门总裁苏珊·阿诺德(Susan Arnold)宣布即将离开宝洁,从而再次引发人们的关注:如果长期任首席执行官的雷富礼(A.G. Lafley)离任,谁将是他的继任者?接手他的职务不是件容易的事。自从 2000 年掌管宝洁以来,雷富礼带领公司实现销售增长 110%,达到 840 亿美元,利润翻了近两番,达到 120 亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案,但他对此似乎毫不担心;“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
雷富礼之所以如此信心十足,是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。按照该计划,每一位经理人的业绩都受到细致的追踪,确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说,宝洁最高层的 50 个职位,每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定,但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才,因为这是我们首要的人才来源。”雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)说,内部提拔雇员的成功率接近 100%,而据他估计,其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。“我们的这种做法要可靠得多。”麦克唐纳说。
商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯,这是成为该公司雇员─他们被称为“宝洁人”(Proctoid)─的主要方式。(只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的。)一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为(比如说)首席运营官,宝洁将为其提供尽可能丰富的工作经历。公司可能任命他为负责 Cascade 洗洁精的助理经理。之后,他将负责加拿大市场上的洗涤产品,并最终负责整个东北亚地区。(这是首席运营官麦克唐纳简历的一部分,它看上去就像是一份宝洁产品的购物清单。)“如果你通过让其负责不同的国家和业务来培训人才,你就能够深度开发他的潜力。”宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思(Moheet Nagrath)说。
公司为其 13.8 万名雇员建立了一个全面的数据库,并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中,宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位,以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺,纳格拉思就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况,例如可以立即派到一个东欧国家工作的人选。“ 我们能在一个小时内填补一个职位空缺。”雷富礼说。“这正是这一系统的优势所在。”
慈善机构 United Way 的执行副总裁辛西娅·郎德(Cynthia Round)20 世纪 70、80 年代曾在宝洁任品牌经理。郎德同意,宝洁的方法能建立起可以迅速行动的“顺畅团队”。但是,内部提拔也会导致公司文化趋于保守。郎德说:“人们会觉得你是一个俱乐部。其缺点在于人们确实会形成趋同的思考方式。”
雷富礼本人负责追踪 150 名最高层员工的发展,而麦克唐纳从大学校园录用新人。所有高管都要在培训中心─它离雷富礼的办公室仅几步之遥─授课,并为新获晋升的雇员举办为期一周的“ 大学课程”。是否乐于培训他人,将最终决定谁能够晋升:如果你的直接下属没有做好准备,等于你本人也没有做好准备。“一个不善于发展他人的经理,无法吸引到最好的人才(加入到自己的团队)。”麦克唐纳说。“内部声誉至关重要。”
下一个重大的职位晋升决定,同样至关重要。
