邓涛:为组织培养未来领导者是基业常青的保障

　　2008年11月1日,第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为谷歌中国人力资源总监邓涛。

　　2008年11月1日,第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。以下为谷歌中国人力资源总监邓涛的讲话。

　　邓涛:

　　大家好,大家坐了一天了,可能很辛苦,上午ML Hillard探讨了如何成为一个具有全球视野的领导者再到下午谈到具备企业社会责任感,做一个企业让每个员工有社会责任感,这不是一个人的问题,而是一个团队,如何建立一支有效的团队,今天的话题基业常青的保障:为组织培养未来的领导者,今天我们这里有企业的老总,也有负责人力资源管理方面的专业人士,我自己个人的经验,特别跟民营企业打交道的过程当中发现真正的人力资源的负责人不是人力资源经营者,而是真正的老总管人权方面的事情,另外谈谈领导力方面的认识,我们说领导力不是一个人的,而是组织的领导力,讲到组织领导力就谈到组织的能力,很多企业谈到不同的方面,这怎么联系在一起,我们简单分享一下。

　　第二个我们企业讲战略的时候,很少谈到人力资源的战略,当企业在制定战略的时候到底有多少谈到人力资源战略是怎样的,最后讲一下选材标准和选材管理以及具体实践,我们谈到理论的东西,我们的领导应该是什么样的,什么样是好的领导力,但是在企业执行过程当中怎样挑选好的人才,使他具备你想要的领导力。

　　三个基本的问题,如果是老总问一下什么使你晚上睡不着,你可以现在不用回答,你可以找一张纸先写下来,等我们今天这个部分讨论完了以后看看有什么收获,我说到这一点,大家肯定会有很多想法,刚开始我们谈到社会责任感,我现在最大的一个问题就是社会责任感的问题,怎么来解决这个问题,我们企业有这方面的问题,还要谈到我企业要上市,要不要上市,今天上午黄总讲到融资的问题,我怎么融资,这是我最担心的问题,还有企业说要怎么管理好我的董事会,还有在担心人才,我要成为一个非常有竞争力的企业,是能够随着客户的要求、团队的要求迅速变化,你究竟在想什么,列出一个单子来就可以了。

　　第二个问题你再想一想,如果那些事情是使你睡不着的,那么你认为使企业持续成功的关键是什么,有的人说我要有一个很好的技术,我要有很先进的产品,或者说我有很强的融资能力,到底是什么,你可以想想,是持续,我们不是讲一年两年,特别大家前一段时间在讨论我们中国的民营企业寿命到底有多长,第三就是你如何做人事决策的,你可以把三个问题都写在这张纸上,讨论完看怎么解答这个问题。

　　人才缺失方面,对管理者来说最大的挑战就是人才,有人说现在我面临最大的问题是融资或者说我要跳槽,现在全球的金融风暴对我的影响是怎样的,这是一个调查,对亚洲六百位企业高管的调研,他们有很多担心的地方,担心最大的就是人才的缺失,那么也有很多其它的因素,我们今天上午ML Hillard教授特别讲到信息是没有国界的,钱也是没有国界的,这些对我们很多企业的挑战非常大的,特别对很多企业招的很多人都是非常年轻的八零后的人,怎么样管理八零后的人,他们的观念和接触的东西都跟我们这一代人完全不一样的,领导力的挑战也是非常艰巨的。

　　刚才我们也讲到全球化,这个例子也不多举了,很多民营企业,包括是联想,要去国际化,如果买下了IBM的PC事业部,那到底有没有人才管理这部分,上午ML Hillard教授也讲到你要有全球视野的人,有没有,第二个职位的招聘,各个公司的招聘也是在不断变化的,还有就是年轻一代希望迅速发展的期望,常常与我们现在的领导层发生一些冲突,他们的观念和对论资排辈看法不一样的,我们怎样培养下一代领导者呢?

　　大学里面讲有专业的职业指导委员会和职业帮助中心,那职业怎么规划,这是需要考虑的话题,最后一点分享一下,跨国公司在做一些接班人计划,国营企业和民营企业也有这方面的考虑,很多公司做得不好,因为变化太快,特别是企业的兼并重组,全球化进一步深入,很多变化天天在变,今天要有张三、李四作为我们的第三梯队、第二梯队,今天这两个人在这里,明天就跑到另外一家公司去了,企业要想真正做到基业常青,要从这方面来考虑,我的人才供应链是怎么样子的,所以我们经常上千军易得、一将难求,人是非常重要的,你是专门做人力资源方面的,觉得这是最重要的,我觉得人力资源首先第一个观念,人力资源的管理是每个管理者的责任,德鲁克提到这是最重要的责任之一,所以我说组织的领导力是通过什么表现的?是通过组织表现的,组织能力是基业常青的关键,大家问什么是组织能力,有一些能力大家比较常见的,我的企业在财务方面非常有能力,我的成本比任何竞争对手都低,我的供应链管的非常好,我的供应商给我的价格也是最好的,我同时可以融到资,随着竞争的激烈可以看到,光靠这些还是不行的,举个最简单的例子航空业,四大成本设备、燃油、维修和人,大家都知道新加坡航空公司是知名的服务非常优秀的航空公司,它的核心竞争力是什么?就是服务,服务是靠什么?靠人,因为你可以买SAP我也可以买SAP,但是你SAP是不是可以做得很好,我听到很多做SAP失败的,SAP不是买个软件,是对企业内部的流程做全部的重新规划,对企业内部价值链、价值观产生很大的改变,很多岗位的设置完全不一样的。

　　再有一点大家说到我有战略能力、市场能力,产品的结构、产品的组合、产品的性能,你的定位到底是定在哪里,举个例子,如果我是经营酒店业的,我是五星级、六星级酒店,你定位在哪了,你需要的核心竞争力在哪里,如果我的定位不是五星级酒店,那有什么样的人使你的产品得到回报?还是通过人。

　　最后一点很多企业说我要有拳头产品,技术所谓研发能力制造能力,我的制造业非常棒,而且我的创新速度非常快,对,但是这些都是因为你有非常好的优秀人才,如果你没有好的优秀人才,你研发是研发不出来的,任何一方面都离不开组织能力,如果缺失组织能力,哪个能力也得不到发挥,那组织能力到底是怎么回值,组织能力第一点就是招什么样的人,怎么来招人,从这儿开始,你怎么样培养人,你怎么来奖励,奖励什么样的行为和结果,然后你的员工他们在企业的工作,对企业的感觉是怎么样的,还有他们跟客户的关系又是怎样的,这就是组织能力要做到的,这些都是人力资源的管理,对,一点都没有错,因为组织的能力是靠人来具体实现的,也就是每个人都有领导力,我们讲领导力不是因为你是总经理、CEO,不是因为你有一个职位才有领导力,每个人都有领导力,在你工作范围之内发挥好领导力,而且还有影响力,有自己的影响力,而不是position power。

　　组织能力的定义,第一就是内部架构,当然我首先就说了,德鲁克先生说首先是使命,使命决定你的绩效,在这个基础之上,根据你的使命和内部架构流程,还有就是人,所具备的特长,能适应变化中的客户和战略的要求,我怎么样使我的企业有一个核心竞争力是别人无法复制或者是很难复制,或者说这种复制花很长时间才能复制的,这就是组织能力,比如说硬件,你可以花钱买硬件,我也可以花钱买硬件,这些都是可以拼的,但是软的人的能力、组织的能力,这是很难复制的,这一点我可以跟大家举几个例子,大家一听就很清楚,大家知道丰田公司的制造是非常有名的,这就是他们的核心竞争力,讲到新加坡航空公司他们的服务这是他们的最强竞争力,而这些都是靠人来实现的,大家知道国营企业海尔的售后服务很有名,靠你自己的企业想我怎么样建立一种组织能力是别人很难复制或者说花很长时间才能复制的。

　　我举个例子,在这个公司这方面做得很好,挖一个人过来就可以做得很好,不一定,一个人改变一个企业不是很简单的,我看到跨国公司空降兵到民营企业的例子有很多的,如果组织能力这么重要,人才战略和企业战略应该是一体的,不应该是分开的,德鲁克说一个人的领导力首先取决于使命,有你的愿景和使命,德鲁克讲要有绩效,领导最终体现就是看企业的绩效,那么我们说绩效给股东、给员工、给你的合作伙伴等等带来的利益,那么靠什么实现?靠组织的能力、人的能力,组织是不能思考的,组织也不能做决定,是人思考,人做决定,这是最重要的,如果要提高自己的组织能力,你要思考一下,我要达到这样的能力,我有多大的差距,这时候找出自己的差距来,你可以说我应该采取什么样的方法提高我的组织能力,这有是人才的选拔,怎么选拔,选拔什么样的人都是很重要的,不是说我有一个选择的方法,标准是什么,谁来参与,这很重要,人才的培训培养,怎么来培养,很多人说我送人读MBA,送人去上大课,这是不是最有效的方式,第二个就是关系绩效。

　　德鲁克说管理当中最重要的是人,企业的文化不是口号表达的,而是通过具体实践能够表达出来、反映出来,而且使每个员工每天每时每刻感受到、看到,这才是真正的企业文化,我也看到一些企业在自己办公室里贴出一些标语来,但是你的标语是不是都能够反映?如果不能反映,你真正实践的是你真正的文化,挂在那里那只是挂在那里。

　　这个文化就是我们所说的企业的DNA,如果每个员工在企业里面受过这样的培训,从进公司开始到每一年的发展都是这样的,刚才讲到社会责任也好,具有全球视野也好各个方面,都能够得到发展,变成自己事业当中一部分,所以我们说人力资源产生的成果决定了组织的绩效。

　　所以说人力资源管理是非常重要的,人力资源的管理不仅仅是人力资源部的工作,我先在这里花一点时间简单介绍一下我怎么来分析我的组织能力到底怎么样,这里有一个很简单的三个方面,第一个对组织能力的分析是在领导力方面,你做什么实现企业战略发展方向,你说我有使命、我有目标,最关键的是什么?你目前业务发展对领导的挑战是什么,目前领导者是否有能力应对这些挑战,这里首先有一个很重要的问题就是作为一个企业领导者,你要有勇气面对自己来反省到底我们缺失的领导力在哪里。

　　组织需要什么样的能力,从组织能力来说,我的行业特点,我应该具备什么样的核心竞争力和组织能力,还有组织哪些方面做得不够,不具有竞争力,有没有弥补战略没有,不只是跟竞争对手,你有愿景和使命,衡量一下差距在哪里,这是很重要的,有时候往往看到竞争对手使自己误入歧途,我觉得Google这方面很清楚,从来不说谁是我们的竞争对手,我们一切为用户考虑,其它事情迎刃而解,在某些方面碰到跟某个公司的产品发生冲突和竞争,那我们说这是为用户考虑,而不是有意打败某个公司产品,所以你永远不会误入歧途。

　　第二个方面就是人的方面,我们需要怎样的人才和领导力或者说我们根本没有某个人才或者说领导力,我的使命是怎样的,我要实现它到底在我的企业里有没有这样的人才,我自己有没有这样的能力,如果我没有,那可以请人来帮我,一点是对一个企业者、对一个领导者来说很重要的一点就是自知,下一个我们采取哪些措施培养和建立领导力和组织能力,有没有,比如说下面有很多例子可以给大家,我们在特定的领域和能力方面引进人才和重新安置人才以建立领导力和人才梯队,我在给一些民营企业做讨论的时候经常听到他们说因为刚开始创业的时候是这些人,当发展到一定阶段遇到很多问题,其中一个问题就是对当时创业的人才跟发展之后做提高,你怎么来变革,这个就是变革管理。

　　还有就是提高员工的敬业率,如何改善员工对企业的敬业率,这不是满足,一个客户说我很满意你的东西,但是我从来不买你的东西,有什么用吗?没有,我很喜欢这个企业,但是没有去努力,有用吗?没有用。

　　第三个方面就是架构,组织架构非常重要的,我也曾经遇到民营企业问我一个问题,我的企业发展十年了,兼并很多企业,发展越来越大,从小的独立业务到现在涉及很多不同的领域,集团公司怎么管理,目前的架构是否有助于目前的目标,如果没有有助于,那是什么原因,架构短期之内做什么调整计划。

　　这些问题提出来,我不希望一个个去讲,但是大家可以问自己这些问题,使自己更清楚,架构是挺复杂的,要花很多时间,很多公司请一些顾问公司帮他做商业模式转型应该怎样做。

　　上午嘉宾提到花巨资请著名顾问公司给他们做调研建议,结果他们不采纳的也有,而且发现现在很多民营企业做得很成功,也有钱也有财力去请大的咨询公司,不光是猎头,包括咨询,但是怎么用是最重要的,是不是最适合你也是最重要的,关于组织领导力这方面,其中用一张表简单地总结前面一部分,如果你有一个很清楚的业务战略重点,而且你很清楚自己要有什么样的组织能力去实现这个战略目标和使命,那么你想我应该有什么样的架构,我现在架构是否合理,要做什么样的调整,根据这种架构,我的人才需求是什么,然后你再看我现有人才到底有多少人经过培养可以被提升上来,是一年还是两年还是根本三年都没有一个,你要有策略,我哪里可以请这样的人才,你要有具体的行动计划,而且要有具体负责人来领导这个计划,要检查具体做得怎么样,这是一个操作层面的一张表,可以给大家一些想法。

　　下面讲讲选才标准和选才管理,高层管理者最重要的是人的管理和人的角色,这里强调标准,我们现在讲到核心竞争力的时候特别有一段时间讲到调研模型,真正成功的有几家,不多的,民营企业不要照办别人的东西,甚至有些顾问公司给你一个标准,如何实现,实际上德鲁克已经提出很具体的标准,你根据这些标准,同时联系到自己的企业,你的管理层一起来进行讨论,这些标准到底对我们是怎样的,那么在我的企业里到底什么样的人才能成功,什么样的行为我们认为最好的,是我们最认同的,这个领导层经过统一讨论决定这五、六个是我们决定出来的,不是人力资源部给我的。

　　前一段时间我们都在讲执行力的问题,第二个就是决策的参与者,一旦你有了标准,有了流程,你怎么来决策,谁来决策,这不光决策最高领导层,包括某个员工的提升,今天上午ML Hillard教授讲到信息是没有国度的,你要吸引人才应该是什么样的管理,针对传统企业和传统模式的管理提出很大的挑战,你怎么更开放更民主,我可以举google的例子,在人才决策方面要有很多人去参与,绩效评估也不是一个人决定的,你的同事跟你有工作关系的人给你反馈,这些全部都是透明的,在网上的,每个人都是可以看见的。

　　你要想这样的管理,你想我的领导者有没有能力管理这么一个企业,对领导力提出更高的要求,第二人才的评估,用什么方法评估,这也很重要,方法和流程,第三有了评估,有的结果,你有没有发展计划来执行,很多公司讲接班人计划,但是有很多计划是实现的呢?好像不是太多,跟我前面讲的变化太快,一个公司的老总恨不得一年换一个,根本不可能有一个完善的接班人计划,最后是决策和跟进很重要,当领导层换的时候怎么使以前定的计划继续执行下去。

　　德鲁克先生一直在他的著作里面强调的领导者要有追随者,追随者不是因为你是领导要跟着你,我听你的话,我拍你的马屁,不是这样的,是因为你有别人信任你,他为什么信任你,因为你创造了一个使命,创造了一个价值观,大家认同,跟你一起走,是愿意跟随你去走,好的领导还能够听不同的意见,这更重要。

　　领导能力不是体现在个人名望,而是体现工作成果上,我看到很多领导写的书不少,某某人写的书很有名,但是看看业绩做得好不好,我觉得业绩是最重要的,其次才是其它的,还有就是以身作则,我跟民营企业聊天的时候说你真正想学现代管理和西方管理,第一件事情你有没有胆量革自己的命,这是最重要的,你能不能以身作则,特别是家族企业,你对家族里面遇到事情,能不能一视同仁管理,这是很大的挑战。

　　再有领导并非地位特权、金钱、责任,你是普人,你是发挥你的能力,管理重点是人的管理,因为你要管理很多东西,最简单说是人权和财权,人的管理最重要的,就像大家都看GE原来CEO讲到我们把原来的事情搞坏了,这个企业也就坏了。

　　选择人才的时候往往遇到一些误区,我用很简单的方式讲,我们讲人才在市场上面人无完人,没有完美的候选人,那么一定是一个匹配,到底人才的能力和组织价值观是否匹配,这是最重要的,很多企业如果找了非常棒的人,为什么失败了?是因为企业价值观和文化个企业不匹配,企业的兼并和重组失败,是因为两个企业的文化不能match,造成很多企业的兼并重组失败,所以我们说人无完人,我们定什么样的标准看人才这是非常重要的。

　　我这里举几个例子,第一个就是DDI,是国际化的咨询公司,在中国做了一个领导力的调研,说说这十大技能是中国企业领导人最关键的,我不知道对不对,我个人认为没有对与错,首先你觉得是非常重要的,德鲁克很多的理念从很早到现在没有变,这是最关键的,没有什么东西很时髦的,只是万变不离其中,只是根据企业不同的生命阶段相应地选择。

　　这是一个具体的例子,这个企业把领导放四个才能特征,品格、价值观,果敢、自信、包容性多样性、领导思维,领导思维就是要有创造性,不断挑战自我,大家可以看,你看到这里面有很多跟德鲁克的东西都是很吻合的,第二点领导才能的实践,这里讲到了使命和愿景目标、策略沟通、人才管理吸引和吸引,客户至上。

　　第三个方面是绩效,非凡的业绩成就,变革转型的驱动者,这是一个企业的领导力模型,哪四个方面是领导力的最重要四个方面?第一个是领导思维,第二人才培养,吸引人才,你能够吸引人才,你像一块磁铁一样,别人愿意跟随你去做,第三点就是有绩效,而且在变革方面管理的非常棒,是推动者,他同时也指出来这个公司有三个方面是很多领导者其它方面很强,但是因为这三个方面而失败了,是哪三个方面?第一是品德价值观,永恒的价值观,很多人说我非常棒,非常有能力,但是你如何达到你的目标,你的价值观是不符合的,是失败的企业,再有一个是不够果敢自信、不敢承担责任,一个追随者不希望不勇敢,承担责任,第三点就是人员管理,人的管理最重要的,你管不好人怎么管好领导力?这是一个模型。

　　再有一个模型,这个更细了,分成了五个方面是我的领导力,而且对领导力分出来三个等级,我不是让大家看,最重要的是给你看五个方面,第一个是设定清晰的愿景目标,第四有竞争精神,并以结果为导向,第五建立高绩效组织团队,第五正直勇敢,这跟前面有很多类似的地方。

　　人才观有几个方面非常重要的,前面几个领导力做一个简单的总结,第一品德与正直这是永远第一重要的,很多人我去中欧、长江商学院给他们做辅导,他们说第一条重要的是什么东西?intergrity,杰克韦尔奇的《赢》这是最重要的,就是进入市场的票,第一你要有诚实的品质,第二你要非常聪明,第二点人才比战略更重要,这是最重要的,先要有人才才有战略,这跟大家看的吉姆柯林斯的书中讲到,要找到合适的人上的车,把不合适的人放下车,把合适的人放上来,然后驶向合适的目的,你招的人天天需要激励他,那你的团队不是高效团队,没有优秀的人才、伟大愿景是空想的,这一点如果有时间跟大家分享google招人才花很长时间?为什么?要保证过来的人能够持久地有这样的价值观念。

　　优秀的领导者会自我激励的,我看到我们很多优秀领导者他经常跟外部优秀人才交流,这个人才对我太好了,但是我没有空缺可以请进来,可以创造一个空间给他,这是很多企业做不到的,宁缺毋滥和应动则动,你发现问题应该采取行动,而不是维持到最后,因此把企业业绩拖垮,到最后不得不换。你对业绩不好的人采取行动,那有人对你采取行动,他的业绩好会影响你的绩效。

　　很多企业把优秀人才放在机会上,而是放在最大的问题上,不是放在企业创新方面最前瞻性的,这是一个误区,这不是奖励,这是惩罚。

　　下面这一张我不想多讲了,有一些陷井,我特别想提到的,大家可以自己看,就是对建立标准,是不是有个一般切实可行的标准,有些标准太高了根本不可行,有的标准根本无法找到合适的人才,或者说自己规定的流程不照着做,特别是某些领导,某某领导推荐,某某领导递一个条子,没有制定的政策,还有很多企业对面试没有一个流程,没有面试培训,怎么做一个很有效的培训,都没有,你可以想像,你的面试是双向面试。

　　最后一点忽视情商,有些企业只看IQ,不看EQ,是哪个学校毕业的,学习成绩怎么样,而不看EQ,有没有社会责任感,这跟个人联系在一起的。

　　这是一个顾问公司做的一个调研,就是说领导力成功的重要因素,在四个方面,而不同级别的领导者从CEO到中层、高层做了一个分析,不论是哪一层面的,对人的管理都是最重要的,没有人跟随你,你成什么领导者了?

　　我这里简单介绍一下关于人才的九宫图,这是很多企业用的,不同企业有不同方式做,最起码有一些理念可以运用的,首先看领导能力的潜力和你的价值观念,第二个看你的绩效,你绩效做得很好,你如何完成业绩,有没有潜力在这个企业,绿色的方框就是企业的明星,蓝色的是在这个企业不断干活的,那两个方面的人,就是打问号的和望远镜的,虽然有提升,但是完不成业绩,有的是任务完成很好,但是行为不符合公司规定怎么办?这是我们需要考虑的。

　　最后我想总结一下,用一分钟,卓越的管理者应该是这样的,用一个卡片史奴比,你要有前瞻性的眼光,要有vision,要有mision,要充满创意,要有大大的耳朵,要有爱心和关心,要有一个援助之手,做一个仆人,怎么去帮助,使你的员工成功,是否微笑地给反馈意见,这是我们所说的一个总结。

　　培养和提高组织能力和未来领导力是企业最高管理层每位管理者的责任和使命,未来领导者和员工的能力是组织能力中心环节,培养组织能力和未来领导力任重道远,基业常青,是看企业是否具备了应对不断变化的组织能力和持续的未来领导力,不要盲目照搬,要因地制宜、脚踏实地,一步步走。