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“慢火煲汤”模式
培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE 在一百多年的历史里共经历了7任主要领导人。最著名的杰克·韦尔奇认为选择继位者是他职业生涯中最为重要的一件事，“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以入眠的夜晚。”从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人；4年后，原来的23名缩减为8名；经过进一步的挑选，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R.lmmelt）胜出，成为GE新的领导人。
选对一个接班人容易，但连着选对7任接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，使接班人最终经过层层考验，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
“分槽喂马”模式
俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有3个金牌获得者，却只有1枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继失去了另两位候选人，吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）成了3M公司的CEO，鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）则成为Home Depot公司的CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。
柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后若一方受厄，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有李泽钜和李泽楷两个优秀的儿子。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长。
“赛马而不相马”模式
让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。海尔和华为都是这种模式的实践者。张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。”“在接班人身上，押宝绝对危险。”“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁。”
华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的—不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生交替行为。每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上—这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的，覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非曾说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。
“败家子基金”模式
谁都希望“生子当如孙仲谋”，都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子基金”这种模式：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使企业在儿孙手中败落。
在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。
