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借鉴是一种虚怀若谷的淡定。如若不是借鉴中华电力公司的管理模式，构建一种铁打的治理结构，大亚湾核电站是否还有今天？那么，中广核呢？
不知道每一个黄昏与黎明，钱智民会不会俯视他的“王国”和“臣民”？只是每一个来大亚湾核电基地的工人与游民，都会惊诧于它的美。从西往东，大亚湾核电站、岭澳核电站一期、二期工程，一字排开。那场面、那气魄……简直叹为观止。一座座厂房零星地躺在巨大的草坪丛中，似是小小的点缀，又如亲子一般温情。
正是这三座核电站，让中国广东核电集团（下简称“中广核”）完成了一个漂亮的“三级跳”。中广核集团以大亚湾核电基础起步，凭借先发优势一路轻装前进，迈上了打造“国际一流清洁能源集团”的新征程。
中广核是我国目前唯一一家以核电为主业的中央企业。核电作为清洁新能源的领跑者，正在以一种强大的商业力量蓄势待发。
发达国家的能源结构也证明核电有着极强的生命力。法国核电占比75%，美国核电占比27%.而中国核电占比不过1%.这一数字比例也暗合中广核集团的巨大发展空间。
“中广核集团现在核电开工的装机容量是全球第一。机会已经在手，接下来就是怎么去干的问题。”中国广东核电集团党组书记、董事长钱智民说。
中广核通过大亚湾核电站、岭澳核电站、辽宁红沿河核电站、福建宁德核电站、阳江核电站等核电项目建设，成功地走出了一条“以核养核、滚动发展”的良性循环机制。一滚二，二滚四，四滚八，中广核在大亚湾核电站借贷3亿美元股本的基础上，已经发展成为一个拥有总资产约566亿元大型国有企业集团。
中广核在管理上的教益也是可圈可点。光是公司治理结构一项，就可供国内很多企业参考与借鉴。
1994年9月，大亚湾核电站由中港双方合资成立。其中中方出资3亿美元，占75%，港方出资1亿美元，占25%.港方代表为香港中华电力公司董事长嘉道理，此人为英籍犹太人，他提出要合资，就必须按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构。这在当时，与资本主义合资已是破天荒的事，如果再按照资本主义的模式管理社会主义的企业，更让人胆战心惊。但为了建设大亚湾核电站，广东核电接受了嘉道理先生的条件。钱智民说，“现在回想起来，如果不是按照中华电力公司的管理模式构建法人治理结构，大亚湾就绝不可能有今天的发展。”
大亚湾实行的是“董事会授权下的总经理负责制”。这与许多企业实行的“董事会领导下的总经理负责制”不同，虽然只是两个字之差，意义却大相径庭。前者就如同董事会用“金箍棒”在地上画了一个圈，总经理只要不逾越这个圈，董事会绝不会插手干预总经理的日常经营决策。后者则很难界定总经理什么事情需要请示汇报，什么事情不需要请示汇报，尺度很难把握。董事会什么时候需要插手或者不插手，也很难确定。
为了避免一般公司治理结构中的“一股独大”，董事会议事规则也明确规定：凡重大决策不是以票数来决定，而是必须全票通过。也就是说，不管董事会成员如何构成，都是两个利益集团的代表，董事会决策的实质就是两个利益集团在博弈，而博弈双方的权利是平等的。
其次，由于双方各为其“主”，任何一方因“不懂事”或其它原因导致利益受损，其背后的利益集团显然不会答应，董事们自然也不会拿“撤职”、“法办”等如此之高的犯错误成本去赌自己的前途命运。这也从根本上杜绝了“个人权威”与“制度”谁更重要诸如此类的问题冲突。
