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大家知道中粮董事长，他有一个管理的理论，第一步选CEO，第二部分建团队，第三部分战略，第四部分打造核心竞争力，最后一步价值创造与评价。刚才查兰先生说的，如果不考虑人的因素和团队的因素，第一不可能制定出很好的战略，第二即便有很好的战略最后也只是一张纸，最后也实现不了。从这个意义上讲，刚才已经讲到，其实所面临所有的挑战，归根结底在这个层面，具体到中粮，我认为我们现在面临三个挑战，第一个挑战全球化，大家知道，中粮在国有企业里面，他是承担一个国家粮食安全的，去年两个比较大的并购，一个并购总部在荷兰的粮食贸易公司，第二个总部在新加坡的一个粮食贸易公司。这两个公司销售收入加在一起，相当于中粮原来销售收入的一倍多一点，中粮一夜之间成了一个国际化的公司。
从人才结构上来讲，我们面对很大的挑战，国际化更是人的国际化，我们即面临人派出去的挑战，也面临海外的人吸引到大陆来，吸引到中国来的挑战。到北京来，中国人到外面去，孩子教育等等这些层面，更不要谈管理的能力，包括沟通等方面的问题。中粮面临第二个挑战，就是市场化，现在国有企业改革，下一步大的方向，一定是朝着一个市场化的方向，就是18届三中全会提出来发挥市场绝对性作用，怎么实现经理人能上能下，收入能高能低，人员能进能出。刚才我问查兰先生，当然从基本的管理商来看，也存在这样的一个矛盾，就是我们在多大程度上，可以比较频繁的更换CEO，这对于所有企业都是一个难题，当然我理解刚才查兰先生说到的，现在股东的作用越来越大，CEO顾名思义就是首席执行官，只是执行的，如果企业下一步重要的事情和你所具备的能力之间有偏差，人可能有更换。对于中国的国有企业来讲能不能及时换人很大的挑战。第三怎么样提高我们管理的水平和能力，使得ROE不断的提升为我们创造价值，这是人的能力和素质问题。
我们怎么吸引人才呢？两种情况，一种情况我们内部的，国有企业的这一部分，大部分是我们自己培养的人，也有一部分是在市场上聘请的，比如我们请了宝洁的朋友，有雀巢的，各个部门。这其中有50%能够留下，并且发挥比较好的作用。另外有50%，三年之后，可能都离开了。大体上这样一个情况。总体上，可能还算好吧，我们也希望不断的提高成功的水平。那从我们并购的这一块来讲，现在其实最难的还是，如果要换一个新的CEO，CEO从哪里来，我们如何去选。战略上，他认可中粮集团在粮食贸易方面的战略，第二他认可中粮集团的文化，第三我们在市场上有竞争力的一个报酬，通过这个来保证我们的业务，能够用最优秀的人才去做，从而实现我们在市场上的竞争。
在线上业务方面，我们有两个，一个我买网，大家很多人买过东西，做的不是很大，我们差异一些，关注健康的，愿意买海外精选好的食品的人，让那些买比较好的冷鲜食品的人到我买网购物，现在在发展易古网，交易粮食的一个网站，这个网站大家可以去想象，未来可能所有的粮食交易都在网上进行，这个是在中粮的网站进行，所以想象起来是挺大的一个事情，但是我们刚刚起步。所以我们的互联网方面的人才，从我买网来看，有人走有人来，最近这半年时间，我们从各个方面也挖了差不多十个总监这一层面的同事，他们也发挥了很好的作用。
