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向上管理 帮你的上级做决策

   日期:2018-08-11     浏览:21    评论:0    
摘要:  上级也可以管理吗?如何把握与上级共事的艺术呢?瑞士洛桑国际管理发展学院提出的向上管理的研究成果对你或许有所帮助。
   上级也可以管理吗?如何把握与上级共事的艺术呢?瑞士洛桑国际管理发展学院提出的向上管理的研究成果对你或许有所帮助。

好的上级不喜欢只会讨好他的下属,不过他更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。你所报的方案被驳回来,你向上级要求的资源不被批准,你所提的意见不被重视,问题出在哪里?

现代企业的上级不再只是向下发号施令,而是要认认真真依靠下属的建议,向新的项目挑战,实现团队合作的精神。

你的上级如何能爽快地从众多的下属中采纳你的提议和要求?瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的十项法则,帮助所有的下属改善与上级的关系,加快企业决策的速度和品质,增加相互之间的信任感。

       帮你的上级做决策

很多人的观念是,作为下属的只是提供建议和问题,决策性的东西让上级来做。但是你想想,你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务,突发性问题以及他与他的上级的关系,你若只送一个提案上去,而没有解决方案,大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回,你必须先简单地助他一臂之力。

——明确告诉你的上级,你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么?是共同决策或需上级的处理意见;是当务之急或是等上级有空再处理;是需要增加某项指标或要求重新评估;指出哪些项目是需要你的上级协助的,并扼要说出你的要求和意见。

——多用图表和影像来让你的上级快速进入状态,并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。

——粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么?目标是什么?而因过去没解决好此问题,又造成了哪些新问题。

——与上级讨论时,用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何,切莫公开批评你的上级。

你在无形中已经帮你的上级做好了决策,你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者,只要他认为合适的,一按按钮就可以取得理想的图像。

      安排好请示的时间

要抓住主要问题,分清重要和次要、眼前和将来的问题。在准备好充分资料的同时,做好摘要和必要的索引指示。

问题越简单,使得你的上级花在问题上面的时间愈短,解决问题的途径越明了,你的提案就越容易获得批准。

要明白的一点是,你的老板没有和你一样多的时间,因此,不要把问题扩大化,为了避免拖延你的建议,最好是找对时间,并锁定重大议题。万一你提交议题的时机不对,八成会被否决的。除非你的问题非立即解决不可。

一般下列情况是不好的时机:每逢周一上午和周末快下班的时间,月初和月末、节假日前,你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划;每逢你的上级出公差或休假回来时,需处理他不在公司时发生的一切问题;每逢你的上级大发雷霆的时候;每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时;每逢你上级的亲属出现病故的时候。

总之,你可根据与上级打交道的经验,察言观色,就能掌握最佳时机。

      尽量少打扰你的上级

有些在你职权范围内的事情,你就大胆去做,有些人以为事事请示上级,大事、小事都问上级的意见,表面是尊重上级,借此来与上级拉近关系,实为“马屁精”一个。若遇到一个精明的上级,久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢?不需要上级的意见就不要去打扰他。

      资讯并不是资料

你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话,其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。

上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类,突出重点和关键的资讯,并引发结论。

    你所提供的资料最好能够齐全,若忽略了某些关键资讯,而其他人早你一步上报的话,你的上级可能会劈头盖脑地问你:“你为什么没跟我说……”或“我听某某人说……”,你的提案的可靠性就会被大大地打了折扣。

如果可能的话,应参与上级的非正式人脉网络。有些人利用内部的非正式网络,有些人利用外部的关系,来优化自己的发展环境。

      不要只带问题见上级

问题的产生通常是目标与结果之间有了落差。要缩小落差,有很多种方法,而最后只能选择一种方法,并明确订出任务、期限、必要的资源,需要的人力。

你若只是把问题交给了上级,让上级帮你处理,那上级需要你又有何用?上级是最不喜欢这种下属的。因此,你必须清楚地告诉你的上级,你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中,哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质,也能体现出你解决问题的能力。

      上级知道的也许没你多

由于你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论,已经非常熟悉了,可以说是“专家”了,你的上级应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部门的互动关系,因此,他看问题的角度比较广,掌握可能比较准确,有很好的理解和协调能力。所以你要做的是在上级面前利用简单而易懂的语言,举例、图解等方式帮他掌握问题。

倘若你为了显示你的“专家”气质,运用一些深奥的术语,复杂的公式,长篇的文章来征服你的上级点头同意,则可能会适得其反。你的上级可能会说“你能不能说简单一些,到底需要我做些什么?”

      对授权要不断试探

很多企业对经理的授权,都有严格的定义和标准,但无论哪种定义,都有授权产生的灰色地带。

一般情况下,你在做任何决定需要上级授权时,最好依规定向上请示,待批准后(最好以书面的形式,尤其是大的决定或大的金额或大的项目)方去进行。

当遇到有灰色地带时,又无先例可循的情况下,你不妨先做了后报告。其结果是,若你的决策正确,以后相关的授权就会属于你了。当然,决策若失败了,上级会对你有些看法,甚至要求你以后事事请示。你应根据企业的惯例施行。

      不要做超出能力的承诺

相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,你可能不会完全信赖他,反之亦然。自己在与上级探讨问题时,应留有余地。自己能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况。

      把握上级的思维倾向

每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质:喜欢事物控制,注意梳理;对“人”感兴趣,注重人的影响;行动主义者,注重开始的时间和达成的目标强调概念,对人的思维、想法有所倾向。

除了知道自己的特质外,还要了解上级的特质,才能真正管理好你的上级。如果你是流程倾向的人,会正反并陈,井井有条向上级陈述你的意见和提案。而你的上级是个行动主义者,他可能就会打起哈欠来了。你不如给他一份摘要就够了。

       书面文件不可草率

向上级呈送的文件,很多人认为上级反正还要修改,文件就草率处理。表格没完成,文章不通顺,资料不齐或遗漏。因为你交的文件中的观点、论据、事实、佐证等都有上述问题,所以就根本无法有力地说服你的上级接受你的观点或要求,达不到你呈文的目的。其结果是会被上级频繁地要求修改,并造成一种你办事草率、不力的印象,直至你的授权被驳回。
 
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