中国企业全球领导力的缺失

　　前言

　　中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势。（这些在全球范围内进行整合供应链、进行全球生产、进行市场营销以及进行全球跨文化人力资源整合的公司，叫做全球化的公司。他们不同于中国本土公司，主要在中国本土范围内进行这些商业活动；也不同于那些以本土为主、步入国际化的公司，这些公司以本土为资源在其它国家进行贸易等活动，增加销售收入。)

　　从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列，我们的一些领军企业如联想、海尔、TCL及华为等在全球范围内有了较大的知名度，正在全力扩展全球市场。

　　但在这个阶段中，我们面临着的困难和挑战是更大的。要知道，我们进入世界500强的多数企业具有国家级垄断资源，他们没有面临着其它一些完全市场化的竞争，因而他们才有比较大的企业规模。此外，我们中国这些进入世界500强的公司的盈利能力并不乐观，如果按盈利能力来看，我们可能不会有任何一家公司进入世界500强。从这个角度来看，这些公司的真正的竞争力还有待考验，随着垄断能力的降低，这些公司也得像其它那些市场化的公司一样，与强大的竞争对手进行拼杀。

　　我们更应该关注的是以那些真正靠自己的能力在全球市场进行拼搏的公司，而这些公司的全球化正在经历一场从来未有的挑战。即使让我们骄傲的中国领军企业如海尔、联想、TCL、华为等也都面临着巨大的企业风险：

　　―― TCL因近期的国际二起大并购，没有达到预期的盈利目标， 反而因此遭受巨额亏损， 整个TCL集团受到很大的压力。 最终, TCL集团分别与汤姆逊及阿尔卡特进行股份置换, 进行了实质上的分家, 以失败告终。

　　―― 在国内闻名遐尔的海尔, 在16年的国际化拼杀中，国际收入只占集团总收入的10％左右，国际化程度相对也是很低的。并且，在国外的公司基本处于亏损状态。

　　―― 我们的联想，在收购IBM PC 事业部后，也没能实现公司的目标，虽然销售额扩大了，市场扩大， 但在利润方面出现较大幅度的下降。近期，又受到戴尔及惠普的围攻堵截，戴尔公司最近的价位下调又会对联想造成很大的压力，同时，占全球电脑公司第四位的台湾宏基又经历着快速的发展，将联想做为第一个要超越的目标。

　　―― 华为虽然在在十年的国际化过程中，取得了盈利的业绩，但在全球范围内还不是一个强大的竞争对手，还远远不能与Cisco这样的强大竞争对手来相比。

　　这些问题使我们中国领军企业的领导们焦虑不安，TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时，曾表示“寝食不安”。 张瑞敏也曾表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

　　我相信李东生和张瑞敏这样伟大的企业家是我们中国人的榜样，他们的真诚表白也代表了他们的自信，同时也是对我们众多的中国全球化企业家的心声。

　　应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。 最近， 由权威机构Accenture （埃森哲）公布的一个最新调查表明， 22％的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有900个总裁级人士， 他们来自美国， 意大利， 法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中， 有48％的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。

　　那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢？事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。简言之，全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。我们在国内成功的领导力几乎是不可能使我们的企业在全球取得成功，中国企业领导者必须突破自我的领导能力，达到一种能够领导全球队伍的领导能力。

　　在本篇文章中，我用全球领导力的一些模型来衡量一下中国企业领导力的同时，结合我与全球大公司的一些实操经验，来初步揭示一下中国企业全球领导力的重要缺失。

　　首先，要明确的是，我作为一名在美国居住和发展的中国人，对我们的祖国充满了爱戴， 对中国企业的发展是支持和赞赏的。但在本文中，我们要重点来揭示我们的不足，这主要是为了使我们能够有更大的发展，如有过头之处，请大家能够谅解。为唐朝唐太宗立下汗马功劳的名臣魏征云：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 我也是唐人，也愿以魏征为榜样， 能“以史为镜”，来用其它全球公司的成败历史来看我们中国公司的兴衰；也能“以人为镜”，来用其它全球公司为我们的镜子，来明我们自己的得失。

　　其次， 我的文章未必很深入、全面， 我写本文章的目的是在希望引起一些共鸣，使我们来对全球领导力这个问题进行认真、深入的探讨，希望为更多矢志走向全球的中国企业以借鉴与启迪。

　　缺失一： 文化智商

　　国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。在全球化的公司中，在2007年1月，世界著名的咨询公司埃森哲（Accenture）的调研报告指出，44％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。 可见，这个问题是全球性的问题。

　　我们中国企业在国外失败的根本原因之一也在于跨文化的能力不强。在90年代，中国进军美国的商业活动有90％的失败率，其根本原因在于水土不服。目前在走向全球的中国企业都面临着这种跨文化的煎熬和考验。

　　目前在全球共有5000多种不同的文化群体， 而这些文化群体构成了巨大的文化差异，使许多企业领导者迷茫不安。这些差异影响着我们的生活和工作，如民族信仰、民族价值观及行为习惯都会给公司管理带来许多复杂性。

　　中国企业走向全球的先要条件之一，就是企业领导者要有一种“文化智商”（Cultural Intelligence），就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。 这个概念首先由Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 在哈佛商业评论2004年十月登出，并被广泛接受。

　　高级领导层次

　　在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。我也认为，人的成熟程度可以分为几个大的层次，因此我将它叫做领导层次论。简单讲，就领导者有如下四个层次：

　　心理状态 行为表现

　　融合型 每个人都我自我，但二个人以上则有大我的存在

　　1+1〉2是最好的选择

　　团队别单干好

　　充满魅力

　　有凝聚力和号召力

　　组建团队意识强

　　强调融合的力量

　　能接受自我的表现，

　　但不断挑战对方超越自我

　　主张团队领导模式

　　能站在全球高度、跨文化高度、

　　跨边界高度来分

　　析问题和解决问题

　　个性型 每个人都有自我

　　每个人都应得到尊重

　　每个人都有选择的权力

　　自己只管自己的事，不要干涉别人

　　乐于表现自我

　　当自我受到侵犯时，立即声明或反击

　　主动尊重他人的意愿或选择

　　讲究平等和民主

　　依赖型 别人更重要

　　自己不行、不可以

　　要听别人的话

　　听从任何认为有权威的人

　　在选择时，将自己忽略或放在最后

　　自己缺乏做决定的能力

　　独裁型 人分三六九等级

　　唯我独尊，

　　缺乏外界意识

　　对错分明

　　黑白分明

　　错误都是别人的；

　　横行霸道；

　　态度极端；

　　性情暴躁

　　缺乏反思自我的意识和能力

　　请注意，在层次论中，我们着重分析人的心理状态和行为表现，而不是人的思维意识或基本的理性知识。也就是说，我们有很多人接受个性型和融合型的思想，甚至有这方面的意识，但就是在心理状态和行为表现方面有较大的差距。

　　层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。在我参与过的美国硅谷的一个创业团队会议上，给我留下了一个深刻的印象。对我来说，这只是一个小小的创业团队，他们在第一次策划会议上，便能站在全球高度来提出他们的定位。我们的设计从那里最好？美国硅谷设计为世界最先进，好设计就在硅谷。 我们在哪里生产我们的零部件？好，我们可以选择台湾或新加坡。我们在哪里组装？中国大陆质量好，价格有优势，好，就在中国大陆。我们最先突破的应该是那个市场？好，非洲和亚洲，那就是我们突破的方向。

　　不管他们能否成功，我当时被震撼了！这个小小的团队能充分融合每个人的思路，能站在全球的高度来“调动“各种资源，为他们来服务，这种意识和能力不是我们一般的中国企业家所具备的。

　　在更大的公司中，这种能力更是发挥得淋漓尽致。在1992年，我有幸进入美国宝洁（P&G）总部，当时，我对这个企业的全球布局使我打开眼界，他们一种融合性极强的“宝洁“模式，来整合世界各地的各种资源，并在全世界160多个国家进行布局，这是一个多么大的能力！

　　当我进入公司内部，感受到其庞大的架构及充满活力的人员队伍与文化氛围，才意识到她是当之无愧的世界航母。在那儿的每一天，我们每天都能切身感受到它的强大， 她简直是“攻必取，战必胜”，几乎每天都会有来自世界各地的突破性的好消息。经过多年的奋战，宝洁已成为世界最杰出的一家公司，打败了可口可乐等一系列竞争对手，终于登上了世界第一品牌的宝座！

　　这些能力都是源于宝洁的领导团队是在融合层次上，他们有不同的境界、机遇和能力。

　　根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特?肯根（Robert Kegan）研究的结果表明：在美国，在人死前，能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。

　　而在中国，我观察发现，这个比例，基本上可以倒过来。 这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。

　　那么，在企业走向全球，独裁型的领导者会如何呢？我可以明确地指出，独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。它需要融合型的领导者才有可能取得成功。

　　有本书叫做《为什么睿智的老板容易失败？》。在这本书中记载着许多那些因为自己的睿智走向成功，使自己过于自信和独裁，因而走向了最终的灭亡。

　　中国的企业家如果不能够完成从独裁向融合层次的转变，就必然将导致在国际竞争中失败；而即使只在国内，如果长期独裁下去，也必然将招致失败，而被迫退出历史的舞台。因为竞争将越来越加剧，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误，一次失败，局面就会像被发动了多米诺骨牌一样不可挽回。

　　即使独裁型的企业在短时期内取得成功，也是短暂的。现在已经进入开放的二十一世纪，个性与超越成为主体，一切的独裁都将最终被历史淘汰。