如何打造全球化经理人？

　　全球化时代来临，许多专业经理人随时可能外派，更有人立志要成为全球化经理人，但是企业如何选将？专业人才又如何让自己成为企业挑选的菁英？

　　王经理被公司派到巴西已经一年了。当初糊里胡涂地接下外派职务，一点准备都没有。到了当地，他花了整整三个月的时间才终于明白，开会迟到这件事，除了他自己之外，并没有任何其它人觉得困扰；接着，他又花了三个月的时间才发现，带动团队向心力最好的方法，并不是告诉员工公司赚钱会加薪、而是脱掉西装和下属一起踢足球。

　　台商老板小林做制造起家，很会赚钱的他，最近买下了欧洲一个研发单位，购并后的新成员可以为公司的产品加值，小林可兴奋了，可是也不禁烦恼，小公司本来就没有什么跨国人才，接下来的管理都要靠自己吗？

　　我是企业要找的全球化人才吗？

　　全球化时代来临，许多专业经理人随时可能外派，更有人立志要成为全球化经理人，但是企业如何选将？专业人才又如何让自己成为企业挑选的菁英？

　　在回答这个问题之前，要先厘清，全球化经理人和在地的经理人有什么不一样。从管理的心态(Mindset)到特质(Characteristics)，到管理的核心职能(Competences)，都有所不同，广达人力资源协理王冠军指出。

　　你够全球化吗？你有担任全球经理人的特质吗？

　　根据Reinesmith量表，可以清楚看见：1.在地经理人的特质：专业、设定工作优先级、讲究结构、一肩扛起责任，更需要控制意外。2.全球化经理人的特质：要有全球视野，调和矛盾，注重流程，了解文化没有优劣，只有不同，更要有改变就是机会的使命感。

　　过去，在台湾如果要成为一个成功的经理人，带领一个团队，专业能力比视野来得重要，一名员工能够升迁，往往是因为他／她比别人工作表现来得突出，专业能力是服众的关键。但是在全球化时代，不仅工作内容比在单纯的本土市场来得复杂，工作成员更可能跨文化、跨时区，没有视野，就无法带领团队。

　　在全球化的工作环境下，意外(Surprises)是常态，冲突随时可能发生，全球化经理人要有随时调和矛盾的开放心态。要激发团队最佳表现，必须开放心胸，才能有将危机化为转机的弹性。

　　企业在选择外派的全球化经理人时，通常会使用量表测试，Reinesmith的量表是其中一种。想成为一个好的全球经理人吗？不妨问问自己，有没有全球化经理人的心态、特质与核心职能。

　　成功的全球化经理人，共有的特质是：应付高度竞争环境的知识与视野，化繁为概念化能力；要有弹性，能在变动的环境下仍然有着轻松的态度。要有足够的敏感度、判断力，才能应付变革；要有自省能力，不断学习。

　　全球化经理人需要面对的管理议题，比一般复杂，因此必须具备与众不同的核心竞争力，放大视野，深究一下什么是竞争管理、复杂管理、最适化管理、团队管理、变革管理和学习管理。

　　找到通关Passport

　　全球化经理人的成功方程式已经改写，如果立志要往全球移动，就要准备好通关护照。对企业来说，企业想要培养全球经理人，不只是将员工派往海外，而是甄选可以带领企业往全球移动的领袖人才。

　　在成为全球化经理人时，领导力是重要的评量指针。能不能在高度竞争的全球化环境下管理、能不能发挥化繁为简的管理技巧、能不能在相对陌生的环境中找到适化方案、能不能够管理来自不同文化背景的团队，都是企业重视的选才要件。

　　什么是企业要的领袖人才？在宏碁总经理蒋凡可兰奇(GianfrancoLanci)口袋中，有一份宏碁Top20%的人才名单，这些领袖人才，不但有高核心技能，更要有高经验值，像IT的供应链采购leader；另外也有部份借重挖角及空降的重要人才，像新事业开发的leader。

　　但不是人人皆领袖，有些技能亦可借重训练补足。尤其要加强经营能力的训练，宏碁人资长游英基说。宏碁最近进行高阶经理人经营能力的检测，发现从解读财报到应用财报之间，主管们还有努力的空间，而且过度集中理性思考，对打国际品牌江山的任务来说，也必须重新进行跨文化思考训练。

　　虚拟团队

　　全球化速度快，企业因应市场变化及客户移动需求的变化更快。在全球化移动力下，企业组织的重整与购并愈来愈多。新型的全球化经理人，也因移动力而诞生，但表现的型式，可能是组织中的虚拟团队。

　　在晶圆代工龙头台积电、在光电之星光宝的组织内，都有所谓的客户服务团队(AST，Accountserviceteam)的新虚拟组织。这些被称为特种部队的AST人员，必须是T型人，具备很强的组织经营能力。

　　这些T型人的DNA，横向要能融会产业知识、经营策略、组织流程系统管控、产业专业技术、客户核心技能等的跨界能力，纵向必须深化专业度，综合而言就是要有非凡的领导能力。

　　AST不仅必须和客户的R&D、业务团队合作，满足客户百般刁难的要求，又要在组织内部进行跨界效率革命，就像抢救雷恩大兵般的不可能任务，光宝人资副总鲍惠明说，这些虚拟团队最重要的训练就是效忠组织、任务与使命，也效忠同伴、部队。甚至要提高AST人员的上位策略思考能力，像有时听客户就错了。

　　掌握1/5的机会

　　在企业愈来愈快的球全球化移动中，宏碁、广达、光宝等台湾一流的信息科技厂商，不约而同地开始大力改革人力资源管理系统，向全球化移动。菁英选才主义是这些企业改造全球战力基因的共同点。做法是建立关键人才库(TalentPool)，并进行菁英训练。

　　宏碁经营全球品牌，Top20计画建构筛选全球最佳潜力员工的平台，从表现最好的员工之中，选出20%纳入人才库，为企业移动力下的未来领袖预做准备。广达布局两岸，两岸选才、育才同步。台湾以Top25TalentReview计画，在员工之中寻找未来将才，选才基准线是25%；大陆则以中干培育计画，培养在地干部。

　　看看这些数字，在全部的员工之中，大概只有20%-25%的人在这关键人才库中。必须先看看自己的个性、潜质与工作表现，是否在基准线上，才有机会成为未来全球化的经理人。

　　值得注意的是，选才的基准，国籍不再是关键因素。现在台籍经理人的比率约为50%，但未来会再往下降！宏碁人资长游英基表示。拥抱国际人才，就要打破选才用才的玻璃天花板，国籍不再重要，唯才适用才是铁律。