领导行为有效性的研究进展

　　1 引言

　　领导行为有效性研究一直是组织行为研究中的一个核心问题。以往的组织行为学和管理心理学研究多是从组织内部系统的角度出发的，一般强调的是领导者的个人特质、领导者的个人行为，以及领导者行为发生的情境。在近期的研究中，越来越多的研究者和管理人员把组织看作是处于竞争日益激烈、经济全球化和信息化的大环境系统中的亚系统，在这一系统中，研究者依据不同的实践与研究，确定了越来越多的影响领导行为有效性的权变因素，并在此基础上提出了一系列新的领导模式。

　　2 领导行为有效性的模式

　　2．1 领导行为有效性研究的出发点

　　领导行为有效性研究领域存在着多种观点和模式，但领导者的权力及其影响是各种模式的出发点。研究者认为权力与影响是领导者角色的核心，而领导者的权力是建立在追随者需要的基础之上的，因而领导者可以运用来源于不同方面的权力影响追随者。围绕领导者的权力及其影响这一核心，传统和现代领导模式从不同的角度对领导行为有效性展开了论述。[1]

　　2．2 领导行为有效性传统模式的回顾

　　特质与行为模式是最基本的两种领导模式。这两种模式的主要局限在于很少注意到领导风格在不同的情境下的效果。领导特质模式受到批评的主要原因在于其忽略了特质是如何与情境变量相互作用的。领导行为模式把注意力集中在领导者与员工的关系上，却很少考虑这种关系发生的情境。后来的研究者针对这种忽略而提出了不同的权变模式。

　　权变的领导模式确定有哪些变量使得在给定的情境中某些领导特质与行为是有效的。权变的方法强调不同的情境、因素对领导者及其领导风格的重要性。研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：（1）领导者个人特质；（2）员工个人特质；（3）团队特性；（4）团队、部门或组织的结构与任务。这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性。费德勒权变模式、赫西和布兰查德的领导情境模式，以及弗洛姆-加戈的时间驱动领导模式是早期影响较大的三个权变模式。每种模式侧重于上述四个情境变量中的某一种变量上。

　　费德勒权变模式指出所有的领导者都有一个最不喜欢的同事特质（LPC），这种特质稳定并决定特定的领导风格在何种情境具有效率[2]。费德勒权变模式强调绩效是建立在领导者的激励系统和领导者控制与影响情境的程度之上的结果，领导者要理解情境的本质，选择与之匹配的适宜的领导风格。

　　费德勒领导权变模式的局限性在于以下方面。（1）研究方法受到质疑。使用最不喜欢的同事的这种方法值得进一步论证。因为LPC是一维的概念，它暗含的意思是任务导向的领导者不关心他们与员工和副手的关系。（2）该模式有三个核心假设：个体LPC得分在时间上是个常量；LPC得分不会改变；LPC得分代表了领导者的一种特质。这三种假设是否成立需要进一步论证。

　　Hersey与Blanchard认为，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系（支持）与任务（指导）行为的数量多少为基础；同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备（readiness）程度为基础的[3] 。该模式指出领导者应选择与下属的准备水平相匹配的风格。该模式易于理解，建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格。如果领导风格适宜，它也应能帮助追随者提高他们的准备水平。因而，当组织发生了变革时，已有的领导风格也应加以改变以便适应变化了的情境。

　　该模式不足之处在于：（1）如果每个下属的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢？（2）该模式集中在一个情境因素，即追随者的准备水平上。在大多数情境中，其他的因素，如时间和工作压力，也影响到领导者的行为选择。当选择领导风格时，这些因素也应考虑进去。（3）该模式假定领导者能轻易地改变领导风格去适应情境，事实上这是很难做到的。

　　Vroom与Jago在1988年发展起来的时间驱动领导模式集中在管理者在决策过程中的领导角色上[4]。该模式为领导者提供了建立在七种情境（权变）因素基础上的五种领导风格。领导风格分布在从决定的（领导者做出决策）到授权的风格（下属或团队做出决策）的连续带上。用解决方法矩阵或弗洛姆的以视窗为基础的计算机系统可对情境做出诊断并得到最适合的领导风格。该模式还确认了伴随每种风格的时间要求与其他成本。

　　应用该模式，要求领导者（1）对情境做出正确诊断，为这些情境选择最佳领导风格。这样的选择将帮助领导者们做出高质量、及时的决策。（2）如果情境要求授权，领导者就必须学会如何建立起受拥护的目标，并确认完成目标的限制，然后让员工们决定如何在这些限制内最好地实现目标。（3）如果情境要求领导者独自做出决策，领导者就应意识到不要求他人参与决策所潜在具有的积极与消极后果。

　　该模式具有以下的不足。（1）不管推荐给领导者使用的风格是什么，大多数的下属都具有强烈愿望，想参与到影响自己工作的决策中去。如果下属们没有参与到决策之中，他们就极有可能对决策感到困惑并且对决策的承诺不够。（2）领导者的能力制约着该模式的有效性。（3）该模式的假设基础是：决策是个单一的过程。而实际上，决策通常要经历几个循环并且是解决较大问题的组成部分。

　　2．3 领导模式的新进展

　　关于有效的领导与特殊情境下的领导者，一些研究者后来对此做了详细的探讨，如归因模式、交易型领导模式、魅力型领导模式与转换型领导模式。

　　Gooding与Kinicki，Ashkanasy与Gallois等人主张领导者对引起员工绩效的原因的解释影响到领导者对员工的判断[5]。领导者的不同归因受到行为的三个维度的影响：特殊性、一致性与普遍性。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效做出的反应。

　　Lucas认为，一旦领导者把绩效问题归因到下属身上，领导者就较少可能给他们以支持、辅导与提供资源。不仅如此，当下属们发生失误或很难完成任务时，领导者更倾向于对他们加以责备，而不是从情境上或领导者自身上去找原因。因而，领导者必须学会细心、公正、系统地评价下属。他们必须清楚造成绩效问题的起因不同，处理也有许多不同的选择，并且认识到选择一个合适的补救方案的重要性。

　　交易型领导（transactional leadership）指的是主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制，并要采取正确的措施。该模式强调单位工作交换单位报酬（薪水、红利、办公室的大小等等）。交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜（有时是大棒子）的方法确定绩效期望与目标，向追随者提供与任务相关的反馈。

　　Bass认为，对交易型领导而言，有三个主要成分是有助于追随者实现绩效目标的：偶然的报酬——领导者确定把实现目标与获得报酬、澄清期望、交换承诺、提供资源、筹划相互满意的协议、进行资源谈判、能力上相互帮助以及为成功的绩效提供奖赏联系起来的途径。对例外情况积极管理——领导者监控追随者的绩效，如果有偏离准则的行为发生，则对其采取强制性措施，并强化规则以防止过失。对例外情况消极管理——当问题变得严重的时候领导者进行干预，但等到失误引起了他的注意时才采取措施[6]。

　　Conger等人认为魅力型领导（charismatic leadership）指的是领导者主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享等途径来影响追随者[7]。与交易型领导者依赖奖赏性、合法性、及专家性的权力源形成对比，魅力型领导者依赖的是参照性与奖赏性的权力。广义的魅力型领导概念包括以下的特性：强调共同的愿景与价值观；促进共享意识；理想的行为模式；表现出来的力量。狭义的概念指出魅力型领导只有在存在危机的时侯才会发生，这时领导者提出激进的愿景或观点，追随者在情感上受到此愿景与该领导者的吸引。

　　Anderson与Koffer认为转换型领导（transformational leadership）指的是预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成长为领导者，把组织或团队建设为一个受到挑战并得到回报的学习型集体。转换风格的领导者通过一系列行为与能力来影响追随者。转换风格的领导者既善于挑战又富有激情——是正直的人。在组织的各级阶层上，而不仅仅是在最高层中都可能存在着转换型领导。转换型领导模式建立在交易型、魅力型领导模式及领导归因模式的基础上并做了拓展。对一个领导者而言这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的。

　　Bass等人认为该模式的成分主要与追随者有关，包括动机激发、智力激励、理想化的影响及个人化的考虑[8]。转换风格的领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己与咨询者。转换风格的领导培养一种合力（synergy）。当人们一起创造出新的好于个人努力结果的选择途径与解决办法时，合力就发生了。当人们以不同的方式看事物时组织获得合力的机遇最大；也就是说，差异带来机遇。关系不会因为差异而破裂但却会因为人们没有理解差异的价值和没有领会如何利用差异而破裂。学会思考双赢的结果，并且学会为了理解他人而倾听的人们能够创造出合力。

　　上述所有模式都隐藏着这样的假设，即领导者能够并确实是具有影响力的。一些研究者对此提出了质疑。Pfeffer于1977年和1996年提出领导者无关紧要的观点，认为领导有效性与情境的特征有关，在某些情境中领导者很难对追随者产生有效的影响，这表现在以下三个方面：一些主要因素可能是领导者无法控制的；领导者不能控制必需的资源；选拔的过程限制了领导者的有效性。领导者替代物指的是那些能在正式的领导者的位子上发挥作用并使领导行为变得不必要或不太重要的事物，如团队的准则与凝聚力，超出领导者控制的正式报酬、组织的规章制度等。

　　3．中国的领导行为有效性理论研究

　　中国的领导行为有效性研究长期处于经验总结的状况之中，研究中较多的是一些零散的定性描述，缺乏深入的理论探讨与提炼。在80年代之后，我国的学者开始采用行为科学的方法对领导问题展开了一系列的研究，这其中影响较大的是PM理论的中国化研究以及CPM模式的提出。

　　中国科学院心理研究所徐联仓、陈龙等人最早于1981年开始使用实证科学的方法对领导行为进行了研究。他们主要是把日本三隅二不二教授的领导行为PM理论引进到中国，并进行了中国化的修订。PM是团体职能的概念，任何团体都有两种职能：P（Performance）即团体目标实现的职能；M（Maintenance）即团体维系的职能。PM理论认为，领导者的作用就是执行这两种职能。根据这两种职能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种类型：PM型、Pm型、pM型、pm型。三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。在积累了大量现场调查的基础上，三隅等人还编制了PM问卷，可以有效地对领导行为和企业单位的工作情境状况进行评价。中科院的徐联仓等人认为，PM问卷要在中国应用，必须考虑中国的文化背景，在此基础上，从1981年开始对PM量表进行了系统考察，并进行了修订和标准化。在此基础之上，中科院的凌文辁等人进行了领导行为评价中国模式的探讨，提出了中国领导行为评价的CPM模式：中国的领导行为评价由三个因素构成，即P因素、M因素和C因素，其中C因素为品德因素。凌文辁等人认为，CPM模式更符合中国的国情和文化，在中国，一个领导者只有正确地处理好对工作（P）、对他人（M）和对自己（C）的关系，才能最大地发挥领导的作用。凌文辁等人还从社会文化角度进行了中国人内隐领导理论的探讨，研制了内隐领导特质量表，总结出了中国人内隐的领导特质：个人品德因素、目标有效性、人际能力和多面性。他们认为，CPM模式提出了领导行为评价的中国模式，而内隐理论检验了CPM模式在中国的适合性，这初步说明了CPM量表更符合中国文化和国情。[9]

　　4 领导行为有效性研究的趋势及启示

　　从早期的特质和行为模式、权变模式发展到交易型模式和转换型模式，领导行为有效性研究的特点及趋势表现在以下方面：

　　第一，从领导者的职能来看，传统的领导模式强调的是抓组织或关心人（任务导向或关系导向；指导或参与），而新的模式注意更多的是富有魅力、善于激发愿景与转换型的领导。这一点集中体现在领导与管理的区别上：好的管理者擅长计划、组织与控制，而卓越的领导者能成功地建立组织上下具有共同愿景，调动员工的潜能，并善于授权。

　　第二，在影响领导行为有效性的因素上，研究者们从强调领导者个人的特质与行为，转向于越来越强调组织本身的特点（如组织结构与组织文化等）、领导者和下属的互动、领导者自身的能力与人格魅力（在能力上尤其强调领导者的“软性”的领导能力）、具体的任务情境等因素的作用，适宜的领导风格也越来越与这些因素相关联。

　　第三，在领导行为有效性研究中，自从费德勒在本世纪中期提出权变模式以来，后期的研究基本上都是沿着权变的思路展开的，交易型、魅力型、转换型等最新的模式都是权变模式的拓展，只不过所强调的权变因素随着时代的变化、研究的深入、实践的不同而有所不同。后来的这些研究深化了费德勒的权变模式，丰富了权变的因素内容。

　　第四，变与不变的权变统一。情境永远是权变的，在变化的情境中领导者的自我监控意识与能力是不变的。特质理论强调智力、自我激励与成就驱动；归因型领导模式强调归因过程，即领导者应正确对引起员工行为的因素作出判断与解释；魅力型领导具有超凡的个人品质，能因时度势。即使是权变模式也强调领导者应对不同情境使用不同的领导风格具有清醒的意识，要不断审察。从这里可以看出，虽然各个模式没有明确强调领导者认知过程之中的自我监控能力，但都强调了其重要性。研究领导者的自我监控能力将会成为领导行为有效性研究中的一个热点。

　　第五，随着中国经济改革的深入，国有企业改制的深入，中国企事业领导行为有效性的研究势必会越来越受到重视。

　　领导行为有效性研究具有十分重要的理论和实践意义。特别是在当前企业内外环境处于激烈变革的时期，中国即将加入WTO，领导行为有效性研究就更加具有时代性。企业领导者如何能够带领企业上下经历住变革时代的洗礼，提高领导效能，领导行为有效性研究将为我们企事业领导者进行选拔与培训提供重要的决策依据。

　　参 考 文 献

　　[1] [美]D·赫尔雷格尔，J·W·斯洛克姆，R·W·伍得曼（著）.组织行为学（第九版）[M]. 俞文钊，丁彪（译）.上海：华东师范大学出版社，2001.5-7; 545.

　　[2] Fiedler, F. E. Research on leadership selection and training: One view of the future [J]. Administrative Science Quarterly. 1996, 41. 241-250.

　　[3] Blanchard, K. H., and Hersey, P. Great ideas revisited [J]. Training &Development Journal. January 1996. 42-48.

　　[4] Vroom, V. H. New developments in Leadership and Decision Making [J]. OB News. Briarcliff Manor, N. Y.: Organizational Behavior Division of the Academy of Management, headquartered at Pace University. Spring 1999. 4—5.

　　[5] Gooding, R. Z., and Kinicki, A. J. Interpreting event causes: The complementary role of categorization and attribution process [J]. Journal of Management Studies. 1995, 32. 1-23; Ashkanasy, N. M., and Gallois, C. Leader attributions and evaluations: Effects of locus of control, supervisory control, and task control [J]. Organizational Behavior &Human Desion Process. 1994, 59. 24-51.

　　[6] Bass, B. M. Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? [J]. American Psychologist. 1997, 52. 130-139.

　　[7] Conger, J. A., and Kanungo, R. N. Charismatic Leadership in Organization. Thousand Oaks, Cliff.: Sage. 1998; Waldman, D. A., and Yammarino, F. J. CEO charismatic leadership: Levels-of-management and levels-of-analysis effects [J]. Academy of Management Review. 1999, 24. 166-185.

　　[8] Bass, B. M. Transformational Leadership: Industry, Military, and Educational Impact [M]. Mahwah, N. J.: Lawrence Erlbaum. 1998; Ackoff, R. L. Transformational Leadership [J]. Strategy &Leadership. January- February 1999, 27. 20-26.

　　[9] 戴良铁，白利刚. 管理心理学[M]. 广州：暨南大学出版社. 1998. 278-289