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—专访领导力大师沃伦·本尼斯
文·EFMD &Suntop Media
Q：近年来，我们对于领导者的期望有所改变吗？
A：很明显，人们的期望发生了很大的改变。想想25年前，甚至就在1991年这一年，世界发生了太多的变化—上半年的时候苏联还没有解体，而互联网也仅仅是极少数人的专利，更不用说Email了。沧桑巨变改变了我们对领导力的看法，也改变了我们对领导者，尤其是对于CEO们的期望。
Q：这些变化将如何影响今天的CEO们？
A：目前，我们可以看到全球化和本土化之间存在着巨大的冲突—在很多地方有一种强烈的本土文化的情结—这影响到了组织的行为。我们可以从世界贸易组织，以及人们对麦当劳或星巴克的抵制中看到这种冲突。全世界的CEO们都必须找到方法解决这一问题。
如今，世界各地的领导者都面临着全球化与本土化的问题，还有恐怖主义和短视行为的问题—这和15年前都不一样了。每季度公布财务报表的压力令董事会和CEO们只做短效考虑，只关心短期业绩。
这些变化带来的一个结果是，由于短期化行为，人们对领导者不再那么宽容和耐心。而利益相关者之间的关系也变得因此更加模糊不清。由此产生的期望可能会令人很快精疲力竭，这就是近几年来世界各地有越来越多的CEO“下课”的原因之一。
Q：您用一个词“CEO大换班”(CEO Churning)来描述现今CEO更换的速度。您认为这对企业领导者将带来哪些影响？
A：CEO承受的压力大大增加了。这在各个国家，特别是像美国这样法律透明的国家尤为突出。为了限制CEO的权限，我们将看到CEO和非执行董事长之间的进一步分离。CEO得为自己的行为负更多的责任，这也使得他们更加疲于奔命。这种做法的正面效应是透明度的提高，而负面效应则是CEO在领导中更倾向于规避风险。这是现今CEO生活的另一项巨大压力。过去CEO们享受与其董事会之间惬意关系的日子已经远去。他们将不得不重新建立信任和可信任的关系。
Q：领导力是一种难以量化的素质。我们该如何判断一位CEO的成功呢？
A：对于这个问题我们设定了大量的关键效益指标，以及一大堆需要询问CEO的问题。
比如组织是否协调一致？也就是说，整个组织对于成功的定义是否有一致的理解，成功是否能够得到相应的奖励？组织有适应能力吗？组织能预见未来并适应不断的变化吗？不要让成功的习惯成为适应新变化的绊脚石。在塞缪尔·贝克特的荒诞剧《等待戈多》中，流浪汉狄狄对流浪汉戈戈说：“习惯是个巨大的障碍。”这真是句好台词。而对于成功的领导者来说，好的习惯则是更大的障碍，换句话说领导者应当具备更好的适应力。
另一个指标是财务结果，无论用何种方式加以衡量：市值、投资收益，或是看收购或剥离成功与否。无论企业采用什么方式衡量财务成功，这一点必须加以考虑。
Q：还有其他指标吗？
A：其他的关键指标包括组织是否正在发展“板凳队员”，或者说是未来的领导者梯队。比如，你可以问问公司有没有设立指导培训项目？还有，员工们是否有工作动力、被授权、被激发，以及积极地投入工作呢？另一个指标是透明度。组织是否比较开放？最后，有多少资源用于未来的研发？这是我衡量一个组织成功与否的一些主要方面。但我衡量的是整个组织的结果，并非是领导者的个人特质，这是另外一回事。
Q：那么什么是成功领导者必须具备的关键素质呢？
A：这和前一个问题有关。领导者，比如CEO，应该具备一些特质。
首先，领导者需要为公司指明方向，建立愿景。要获得对于成功的共识，领导者必须鼓励、推动和激发组织成员。其次，仅有愿景是不够的，领导者必须和员工建立起密切的关系。看看一些失败的领导者，比如几年前康柏的埃克哈德·普法伊费尔 (Eckhard Pfeiffer)、可口可乐的道格拉斯·伊维斯特(Douglas Ivester)、或是宝洁的德克·雅克(Dirk Jager)。他们失败的一个主要原因是，他们好像都无法理解周围发生的变化，无法理解今天的世界与从前已经大不相同了。他们并非缺乏好主意，尤其是德克·雅克，而是无法鼓励、推动和激发组织成员实现其愿景。
所以，领导者自身必须具备很强的适应能力，对错综复杂的利益相关者之间的关系也应保持足够的警惕。此外，成功的领导者还应该亲自参与领导力发展项目并进行指导。根据丹·戈尔曼(Dan Goleman)的研究，一定的情商也是至关重要的。这是与他人建立良好关系的能力，虽然这很难衡量，但这或许属于对他人进行鼓励和激发能力的一部分。
Q：董事会和CEO的关系怎样才能变得更有效？
A：你需要尽可能地透明和正直。这要求董事会和执行官(包括CEO)之间保持充分沟通。这也意味着继续发展和保持信任。如今，非常重要的一点是董事会不能够仅仅任用其好友、亲信或老同学，而是应该公开招聘，选用新人。
我想多谈谈英国的模式—非执行的董事长与CEO的职能是相互分离的。这样做很健康。这也意味着CEO与董事会保持关系的一个相当重要的方面是持续沟通、发展和保持信任。这要求全面的透明化。在某些情况下，这意味着独立于薪酬和审计委员会的独立审计师。安全防护越多，我们就越需要更多的人际沟通和更多的信任。
Q：您觉得什么时候是一个企业领导者合适的引退时机？
A：询问一个CEO应该在他的职位上呆多长时间就像问一个人的腿该有多长一样。有人曾问美国总统林肯：“一个人的腿该有多长？”林肯回答：“能踩到地面就行。”因此，这个问题没有一个确切的回答。
我可以说7年，但我看到有人在一个职位上超过7年，也有人不到7年。真正的答案是，董事会应该每3-5年评估CEO的表现。也许在目前3年更好些。
Q：但是您不赞同设定一个强制性的CEO退休年龄？
A：哈曼国际工业的希德尼·哈曼(Sidney Harman)已经80多岁高龄了，仍然十分硬朗活跃。最近几年，一些年纪较大的CEO又被召回为公司工作。格里·格林施泰因(Gerry Grinstein)在71岁的时候才入主三角洲航空公司，而约翰·瑞德(John Reed)来到纽约证券交易所的时候也不是什么毛头小伙了。
所以，我不赞成在执行官中排斥老人。拿年龄说事不是解决问题的方法，只是一个借口。阶段性的评估更为有效，这会让强制退休的必要性不攻自破。
Q：当今CEO面临的最大挑战是什么？
A：CEO们面临的第一个挑战是重塑对于管理的信心和尊敬。
第二个挑战是成为一流的关注者。真正关注你手下的人员，有充分的信息来源，这样你才能真正知道正在发生的事情。 我是在自己的教学工作中发现这一点的。我在南加州大学给本科生上课，不同届的学生很不相同。在过去的9年中，我一直和同一位老师一起合作教课，所以我们十分清楚地感受到学生们发生的变化。(不同届的)学生的认知手段和种族构成的变化令人吃惊。 世界正在发生如此多的变化，只有保持对这些变化的了解才能使你自己的生活变得不同。这挺折磨人，但也很令人兴奋。未来成功的CEO们需要难以置信的广泛和多样的信息来源。
本文由欧洲管理发展基金EFMD(www.efmd.org)和Suntop Media(www.suntopmedia.com)特别提供。EFMD是中欧国际工商学院的办学单位之一。
沃伦·本尼斯(Warren Bennis)是美国当代最杰出的组织理论、领导力大师，曾四任美国总统的顾问团成员，并担任过多家《财富》500强企业的咨询顾问。1993年及1996年，本尼斯曾两度被《华尔街日报》评为“管理学十大发言人”，并曾被《福布斯》杂志称为“领导力大师的大师”，《金融时报》最近赞誉他是“使领导力成为一门学科，为领导力建立学术规则的大师”。
本尼斯现为美国南加州大学马歇尔商学院管理学杰出教授，同时也是该校领导力研究所的创始人，并担任所长至今，在1960年代就对组织变革的趋势进行了大胆的预测，譬如授权、扁平化等组织发展趋势现已成为世界管理潮流所向。
此外，本尼斯还是一位多产的作家。40年间，他一共撰写和编辑了近30本专著、1500多篇文章，发表研究论文上百篇。他的两部著作《领导者》和《如何成为领导者》已被译成20多种文字出版，其中，《领导者》于最近被《金融时报》评选为全球50本最佳商业图书之一。在本次访谈中，本尼斯与我们分享他对于领导力和现代CEO困境的最新思考。
