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创新从未停止,解码业务驱动下的喜临门人力资源管理

   日期:2022-07-12     浏览:229    评论:0    
核心提示:谈及喜临门,很多人认识它源于一张床,这家成立自1984年的企业走到今天,30余载的时间里始终深耕健康睡眠,如今已经围绕床垫这个核心产品闯出了高品质家具的一片天。

成年人的世界没有“容易”二字,回到家躺在舒适的床上,一颗空落的心被安全感填满。它说:“有我在,大胆去做梦!”宛如一位不知疲倦的智者,一次次接纳着归家的你、我。

谈及喜临门,很多人认识它源于一张床,这家成立自1984年的企业走到今天,30余载的时间里始终深耕健康睡眠,如今已经围绕床垫这个核心产品闯出了高品质家具的一片天。

前路没有终点,创新从未停止。十年前喜临门作为中国床垫行业首家A股上市企业迈入了崭新阶段,这期间它经历了什么?又将走向哪里?

在7月17号喜临门上市十周年之际,我们带着这些问题邀请到了喜临门人力资源总经理洪亮先生。

Q1: 从 2012 年 A 股上市到 2022 年,十年时间里喜临门经历了哪些重要的发展阶段?随着企业的不断发展,给人力资源提出了哪些要求?

洪亮先生:不仅是这10年,喜临门从 1984 年创立至 2022 年,已经走过近40 个春秋,这期间公司从最早的小作坊进入了公司化经营时期,一直到2012年依托强大的制造能力成功上市,后面又逐步历经了从10亿、20亿规模往百亿发展的阶段。现在已经成为了拥有全球八大生产基地的上市公司。

在这当中,我们逐步改变发展策略,更加重视自有品牌的建设。对于人资的要求,可能在四五年前开始,更多关注人力资源部门自身的专业化,需要HR对于人才、组织有更加专业的搭建。近期我们更多会基于目前业务的高速发展,对人才、组织的效能提出更高的要求。

Q2: 目前喜临门的人力资源发展情况如何?部门分工是怎样的?

洪亮先生:近几年人力资源团队还是比较匹配地搭建了清晰的三支柱架构。我认为这两年在BP方面的建设,尤其是一些BP的成长是比较迅速的。虽然跟一些较成熟的企业比,在战略思维、大局观方面,包括国际化的水平还有差距,但是对于业务的敏感度和对业务的支持能力是比较强的。另外是SSC和COE的建设,目前在人才和系统上还没有很好地支撑企业的高速发展,后续会持续改善。

Q3: 现在整个人力资源部门有多大规模?

洪亮先生:因为比较注重人才发展,我们在人力资源中心之外单独设置了企业大学(精英发展中心),邀请了比较资深的教育界专家主持工作。

如果将两个中心的人员都定义为传统的人力资源团队,规模在百人左右。单就人力资源中心而言,大部分人员在BP团队。整个组织由专职的BP团队,包括招聘、人才组织发展、薪酬和绩效的COE团队,规模大概有10人。此外还有20人左右的SSC团队,负责入离调转和HR系统等共享工作。HRBP团队基本上对应服务不同中心,同时在体系层面由资深BP Head带领各中心HRBP团队以协同体系的事务管理。

Q4: 如今喜临门在国内外已经拥有超4000家门店,员工人数过万,面对如此庞大的的组织,企业的人才管理理念是什么?如何招聘到对的人以及育、用、留各环节都有哪些举措?

洪亮先生:董事长在早年就提过,人才发展是我们的一号工程。企业是由人组成,而人本身的素质水平和高度,直接影响企业的发展。尤其是这两年我们外聘了许多职业经理人。所以如果要支撑未来更高的经营目标,人才是最重要、最核心的资源。包括从董事长到董事会的其他成员都非常重视,我们形容未来的主业是“主营人才,兼营产品”。这是一个很大的理想,也是努力的方向。

虽然企业当前在部分领域属于行业领先,但是在一些领域跟其他企业相比还有不小的发展空间,我们希望源源不断地打造人才补全短板。最近我在起草《喜临门人才发展纲要》,其中基本会明确几个维度:

第一,如何组建一个高效率组织,这些组织需要哪些核心岗位及核心人才,核心人才的发展方向和路径是什么,通过各种序列帮助人才发展。同时基于公司未来战略的发展需要,当内部无法满足需求时,我们会从外部选聘优秀的人才填补岗位空缺,例如高端人才、行业专家、标杆人才等。每年应届毕业生的校园招聘,也是我们外部招聘不可或缺的一部分。落到具体的人才培养和发展,包括干部的管理、升迁、轮岗等一些细节。

第二,人才的培养模式,仅靠外聘只能解决短期需求,更多要建立起内培机制,通过内部造血满足企业的长期发展需求。在这方面我们至少会采取七种培养方法:轮岗制、项目制、导师制、工作代理制、会议列席制、座谈会、内外部培训。以此可以长期性、批量性地经营各级人才。

第三,对于人才的发展设置不同的路径。因为人才的发展方向不是一味地往上走,可以往左、往右,如果出现问题甚至也可以往下。这需要一种比较灵活的机制,保障人才池流水不腐。

目前我们针对员工能力、个人发展意愿以及岗位特性的差异,将晋升发展路径分为了管理通道和专业通道,员工可根据个人的发展规划与意愿,既可以在选定的通道上一路攀升,也可以在不同通道间进行轮岗后再晋升晋级。

Q5: 您刚才提到就20多年的从业经历看,喜临门与其他企业相比尤为重视人才,而且是落到实处的,背后是因为这两年需要达到百亿目标从而促使企业更加重视人才,还是说高层的战略思考起到了很大作用?

洪亮先生:我任职过两家家族企业,国外的家族企业也一样,管理者的意志往往会对整个公司的战略决策起到非常重大的意义。但反过来说,公司的人力资源战略肯定是基于业务的发展需求制定的,目前我们站在公司内部看,很多地方需要改进。像现在更多依靠的是销售方面的领先去实现销售渠道,包括to B业务、海外业务的发展。但是未来过百亿之后就要通过产品领先、品牌领先牵引更高目标的达成。

基于不同阶段,我们也会匹配相应的人才战略,比如品牌中心、产品中心未来可能要从绍兴、杭州往上海迁,这样才能支撑人才结构。另外对于未来管培生的招募是否也要往这几个领域倾斜,包括大制造精益生产的需求等。

在结合所有环节的战略需求之后,再来决定人力资源的战略匹配,定点定向的为3年、5年甚至10年以后的事情,备份内配人才。

Q6: 喜临门在全球也有布局,鉴于之前在外企和民企的从业经历,您认为对于跨国制造业的 HR来说,通常需要具备哪些能力?

洪亮先生:对于全球化跨国企业的HR来说,如果是通盘的管理者,首先要有跨文化思考能力,有许多事情不能想当然地认为国内可以,在国外也行得通。不同国家有不同的特质,需要了解各个渠道,比如印度、日本跟美国的特质就完全不同。所以如何调动员工的积极性,沟通中哪些是忌讳用语,包括法律法规处理,很多时候要非常清楚,这是全球化的HR需要具备的基本素质。

第二点是从业务理解的角度,帮助总部分析全球化的布局,究竟哪些区域应该是重点,哪些区域应该是比较简洁的布局。

以之前服务过的企业业务布局举例,像北美和日本看起来是不太一样的市场,但是他们有一个共同的特点在于业务基本上集中在本土。北美除美国以外,加拿大、墨西哥的业务相对较少,所以我们以美国为中心,在旧金山组建销售团队,先深耕整个美国的业务。而日本虽然订单较散,但是总量不少,所以会投入更多组织在于对中后台订单管理的支持。

这两个区域都是集中在一个重点国家铺设规模比较大的团队,再在其他非重点国家有少量的人员支持。

再比如,中东非区域有几个重点国家,但是大家的业务量相差不多,可能我会在某个伊斯兰文化比较集中的北非和中东迪拜设总部,其余各个国家根据业务量的情况布置几位业务人员。同时还会考虑他们的语言,像拉美以西班牙语系为主的国家,可能会有一个支持团队跟欧洲的支持团队合并,取得更优的效益。

另外,之前亚太区原本是一个区,后来因为日本市场的崛起,企业需要更大的投入和深耕细作,所以将北亚市场做了划分。

再后来是印度,虽然印度一直是低毛利的市场,但由于业务量在增加,当时企业的策略是做全球第一,所以考虑到市场占有率,我们会在南亚布置团队作为沟通东南亚与澳洲的中间区域。

这些需要HR基于对业务和区域的判断,有比较成熟的思考能力,反之如果人力资源仅仅是在自身视角看问题,可能就无法给业务提出建议。

Q7: 刚才提到要了解业务,具体应该怎么做,哪些方式比较好?能否展开介绍一下?

洪亮先生:这方面其实还有点渊源,我早年是销售出身,2004年转到培训,在培训岗位上做了近10年,2013年才开始全面负责人力资源。这两段经历于我而言有很大的帮助。

首先是在业务一线的经历,你可以看到很多HR如果之前有相关业务经历,后续会更加贴近业务,也更能理解为什么业务在某件事情上会有如此大的反应?为什么我在很多事情上推不动?从这个角度,我非常鼓励现在的团队,尤其是其中一些比较年轻有潜质的成员,在业务进行轮岗,差不多半年到一年时间深入一线,去了解服务的业务同事都在做些什么。

第二点,我认为数据能说明许多问题。虽然现在的HR系统不一定能支持非常准确的数据,但是我会要求HRBP亲自盘点一些数据:

比如员工离职率、离职原因,包括在未来业务发展的三年时间,可能会有架构的变动,期间是需要补充更多的人,还是要精减人员?那些关键岗位上现有的人员目前情况如何,他的缺失会出现什么后果?为什么会认为这是关键岗位,它在业务上的驱动点在哪?未来如果要满足业务发展,哪些岗位上的人员是不能胜任的?通过非常细节的问题贴近业务。

第三点,对于COE而言,要站在比BP更高的视角,从整个公司的角度给出建议。因为有时BP团队提交过来的方案也许从销售层面判断是正确的,但是从制造角度会有问题。

专业度从何而来?一方面需要经常跟BP进行沟通。另外要在内部的协调会议上阐述自己的观点与BP团队进行碰撞。同时也要深入核心部门,更多地了解业务。至于SSC的员工,则要更多地了解研究入转调离相关的法律法规,同时通过与BP交流更好地优化、简化HR系统的使用流程,帮助团队节省精力做更有价值的工作。

Q8: 对于团队人员未来的职业发展,您是怎么思考的?

洪亮先生:对于BP,现在提的要求是要成为业务团队的政委。首先,我们在职权和职务上对他们进行了提升,对于中心级别的人力资源BP至少会赋予副总监的岗位,可以与中心副总提建议,甚至当业务负责人对人力资源的一些策略落地发生偏差时,能够纠偏。

所以针对现在的HR有非常残酷的发展计划。最近两个月基本每两周一次大会,高层会亲自辅导。希望他们能看到一些业务部门在其局限性范围内看不到的问题,提供相应的支持。

同时希望COE在未来作为企业内部的解决方案专家,能够拉通集团各个BP和各业务中心,让绩效、人才组织发展按照统一的政策方向执行。

对SSC的要求更多是能协同统一的流程,作为专家贯穿其中。比如在绩效奖金计算上,可以通过专业的系统支持,简化内部的流程。

以上是对三个职能的要求,但是对于内部人力资源的一些关键人才,更多希望他们相当于政委的角色,提高全盘的战略思考高度。

Q9: 刚才提到HRSSC涉及整个系统的搭建和流程的设计优化,现在企业的人力资源数字化情况如何?

洪亮先生:随着企业规模的扩大,HR数字化平台就显得愈发重要。该平台需要支撑包括日常的人力资源信息管理,薪酬绩效在内的各项工作。

现在从人服比的角度看,人力资源团队是过于庞大的,如果有一个非常准确且自动的系统,可以释放不小的管理空间。

比如最近引入上上签作为我们的正式签约服务商,之前各区域采用的是传统的纸质签署劳动合同,工作量较大而且因为员工出差或者开会等事务,还常常造成难以按时完成签约。上上签的全线上签署流程,极大地提高了有效性,降低了工作量。

像前不久我们重新签署竞业协议,之前会投入一批人做,现在只需一个简单的沟通会,通过短信签署链接就可以解决问题。另外签署完成后可以线上保存下载,省去了不少沟通管理成本。这是未来人力资源的一个基础,尤其是对于一些基础的人事岗位,可以提升不少人效。

Q10. 最后一个问题,我们注意到2月17日喜临门变革创新委员会宣布成立。在跨越百亿打胜仗上,接下来HR如何予以支撑?

洪亮先生:在战略层面,我作为变革创新委员会的委员,参与了其中的纲领拟定和推动执行。首先从比较细的角度,我可能会成立一个知识中心,专门对全公司的知识、专利、研发等方面从创新层面进行管理。

另外在激励的角度,对于创新金点子,当员工提到一定数量时会给予相应的激励,因为员工不会做你希望他做的事情,更多会关注考核,所以我们将激励创新纳入考核,帮助建立创新的文化。当形成文化之后,未来慢慢会变为自发的行为。

所以目前,人力资源基本上从这两个层面进行一定的支持。

结语

采访结束几天之后,洪亮先生完成了《喜临门人才发展纲要》的收尾工作。通读下来,字里行间都流露出了对于人才的渴望、重视和跨越百亿的势在必得。

犹如其中所说,“喜临门也许不能成为最大规模的公司,也许不能成为最赚钱的公司,但要竭尽全力成为最重视人才、最珍惜人才的伯乐型公司。”

人才市场如战场,我们从人才发展纲要中,感受到了不亚于商业战场上奋力厮杀的拼劲。

 
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