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谢克海:CEO眼中的HR是企业中的“二把手”

   日期:2019-08-01     作者:谢克海    浏览:12    评论:0    
核心提示:谢克海:方正集团总裁CEO,原西门子(中国)HRGM作为HR,你可能遇到过这样的尴尬:经常约不到老板的时间,或者只给你五分钟;和老板从无热烈讨论,无深入互动;很多时候只讨论HR的事,不深入讨论“公司”的事;在董事会汇报中,没有一席之地;BU head在你面前也盛气凌人,甚至傲慢……在中国人民大学论坛2016年第九届中国人

谢克海:方正集团总裁&CEO,原西门子(中国)HRGM

作为HR,你可能遇到过这样的尴尬:

经常约不到老板的时间,或者只给你五分钟;

和老板从无热烈讨论,无深入互动;

很多时候只讨论HR的事,不深入讨论“公司”的事;

在董事会汇报中,没有一席之地;

BU head在你面前也盛气凌人,甚至傲慢……

在中国人民大学论坛2016年第九届中国人力资源管理年会上,谢克海先生提出了“HR战略转型新路径- iPodar”理论。

并明确提出,站在CEO的角度,像韦尔奇、拉姆·查兰、德鲁克等管理学界的大佬们都做了不同的描述,他跟欣赏韦尔奇的说法:毫无疑问,人力资源主管应该是任何组织中第二重要的人!

谢克海对这一点做详细的阐述:什么是CEO视角的HR?CEO在想什么?组织对HR的呼唤是什么?

HR要实现战略价值最根本的是满足组织需求。从一定意义上说,在大多数组织中CEO的视角即组织视角。

遗憾的是,在很多企业,HR不知或不会满足组织需求,不知道如何通过解决CEO的所思所虑来产生战略价值。

CEO的思考是什么

主要包括三个问题:做什么、谁去做和做没做。即,企业要做什么业务,这项业务由谁去做?最终有没有做?

在此基础之上,我们再为其加上一个愿景,但是它只能算作0.5个事,因为组织不会天天更新企业的愿景,所以它最多只能算作半个问题。所以,在大部分的时间里,CEO主要考虑的就是前面三个问题。

这是CEO的高度,在“二把手论”的前提下,也应该成为HR的高度。那么,HR如何能够站到这样的高度,帮助CEO解决这些问题?根据iPodar的模型,我认为,HR应达到三个级别:i、P和O。

I,人力资源的基础

在这三个级别中,HR具体负责什么?

他应该围绕“P,People Strategy(策略)”去开展工作。而在HR的管理实务中,大部分人都在忙于人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养。在这些模块当中,还有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙?当然是可以的。

但是,如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔,那就只能停留在“i”的层面,这是远远不够的。事实上,CEO对这些实务并没有兴趣,他的着眼点不在于此。所以,在HR与CEO之间,就形成了某种isolated(隔离)。

P,人才战略

CEO的着眼点在哪里?

是希望你在“i”的基础上,落实业务部门提出的要求。在这个过程中,因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人,从某种角度说,企业的业绩是任用所带来的。

因此,CEO重点考量的就是四个字:“谁上”和“谁下”,即“谁立刻上”、“谁今后上”和“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”等等,它们归根到底都是“P”的问题。

HR需要与CEO思考的核心问题建立联结,即主导组织中“谁上”、“谁下”的问题。而决定“谁上”、“谁下”的前提是回答“谁行”、“谁不行”。

HR的思维唯有落实到这样的问题上,才有可能与CEO产生真正的深度交流,即产生同频效应,这样才能被CEO的“雷达”扫描到。

因此,在企业组织中,CEO非常关注的事情,就是要通过扫描发现那些有问题的人和有潜力的人,从而决定“谁下”、“谁上”,这是最重要的。因此,HR不可能不去理解CEO对你的期盼,希望你能够在他所重点关注的“P”的领域发挥作用,而不是仅忙于“i”。

O,提供良好的组织环境

没有环境,人才不可能有用武之地。在解决了“谁上”、“谁下”的问题之后,CEO还要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境,让他们能够心无旁骛地施展才华。

在这个过程中,HR需要站在组织全局的高度,帮助CEO研究组织问题(O, Organization)。

2011年5月24日,奥巴马气势恢宏的车队在爱尔兰美国大使馆门前遭遇了极为尴尬的一幕。当时,大使馆门前似乎有一道陡坡。

通过当时的新闻可以看到,前面开路的几辆宝马7系也都是勉强托底通过的,而奥巴马乘坐的加长凯迪拉克却没有这么幸运了,它被尴尬地“架”在了坡道的铁闸之上,进退两难。无奈之下,只能启用备用应急车队,将奥巴马接走。

这说明了什么?它说明,即使是美国总统的座驾,号称“陆地一号”的超级防弹车,马路不合适,它也跑不起来。

我们不妨扪心自问,我们是“陆地一号”吗?我们招聘的人才相当于陆地一号吗?即便我们的人才全是陆地一号,公司不把路修好了,也没有人才的发挥空间。

很多企业会把人员区分为ABCD四类:

A类员工是企业和市场中的优秀人才;

B类员工能够较好地满足企业的要求;

C类员工略低于市场平均水平;

D类员工则不能胜任工作。

如果我们把一个A类人才放到一个C级的组织,放到一个三流的平台当中去,我认为也不会有好的结果。

那么,问题又来了。如果是一个资质一般的普通人,这里强调的是他在入职前的资质平平。如果我们把这样的人放到一个A级的组织当中,可行吗?

比如海底捞,它的员工受教育程度一般,在入职前,不比我们强,大多没有表现出特别优秀的特质。但是经过了组织的培训与锻炼,他们后来普遍表现出了非常高的职业素养,从而也造就了海底捞的成功。

成就海底捞最重要的成功要素是什么?是它打造了一个非常优秀的组织。所以,应该说,优秀的组织能够造就普通人、成就平凡人。

这就是我们要说的“O”。如果站在员工的视角,它一定是做事所需要的环境。因此,组织环境非常重要。

HR要从CEO考虑的3个问题出发,站在组织全局的高度思考问题,帮助CEO梳理愿景、业务战略、人才战略、执行与结果的各个环节,发现问题和问题人,通过培育让员工想干、能干的组织环境,提升组织竞争力和活力。

比如,那个业务真的是越来越好?还是越来越差?就我个人而言,这件事不仅影响了我的情绪,也严重影响了那个业务单元的老总、Team leader乃至于它每一个员工的情绪。所以,这一问题就是“O”的一个构成要素。

不仅如此,业绩是否达到了预期?业务方向对吗?业务组合合理吗?它是越来越好还是越来越差?外部机会与威胁在哪里?实业与资本机会的对接对吗?我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业?

公司流程的堵点在哪里?公司有“血栓”了吗?在重要关系的维护方面,我们所做的到位吗?有没有隐藏的“风险点”在聚集?

我们的队伍是越来越强还是越来越弱?员工的工作热情越来越高还是越来越低?权限分配合理吗?谁的权力过大?谁的权力过小?

某部门或者地区的负责人非常胜任还是不胜任?非常敬业还是不敬业?他有没有底线?能够把队伍越带越好还是越带越差?那些家伙行不行?大家是在做还是在混?

谁有水平,谁没水平?谁能快速学习、好学、充满创新的激情?谁是“明日之星”?我用人用对了吗……

凡此种种,都是CEO对组织的考虑。

因此,HR在帮助CEO解决这些问题的时候,就要站在组织的高度,分清这是业务发展(Business Development)还是组织发展(Organization Development)的问题。

了解、发展和改变组织,以提高组织的效率和健康,这是组织发展的工作,也是HR的职责所在。否则,CEO的信息来源将局限于秘书、助理、老同事、喜欢汇报的人和职能部门的专业报告,但永远缺少组织整体的诊断报告。

这就要求HR能够主导组织发展问题的解决,发挥人力资源部与所有其它部门有直接工作往来的优势,凝聚各部门力量共同维护健康的组织环境。

谢克海先生,从世界500强企业西门子人力资源总经理成为方正集团总裁&CEO,对于HR的战略转型有自己独到的见解。从iPodar理论提出至今已两年多的时间,两年来谢总对这一理论不断进行丰富迭代总结,

 
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