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第三阶段：组织老板与高管的座谈会
几次讲座之后，老板思想的“书面化工程”初步完成，但仍需要确认：高管们是否已经正确理解？是否能够以战略为导向开展工作？
我曾在企业中做过这样的实验：
总经理办公会结束后，问参会的经理们：这次会议各位理解了吗？经理们都表示理解了，于是我要求每人在纸上写出：为了执行会议决议，您本月最重要的三项工作是什么？将经理们的答案汇总却发现：各部门仍在朝着不同的方向拉车，思想上的所谓“理解”并没有体现在行动中。
座谈会，就是在“统一思想”的基础上“统一行动”，经理们对战略规划的理解，必须落实到每一项具体的工作。
以下为座谈会的标准议程：
1、轮流发言：
高管们结合自己的工作职责，谈对战略的理解，以及在战略导向上的本部门后续工作思路。
每位高管的发言都必须详细阐述：为了实现企业的战略规划，在我所分管的部门，每个部门需要关注哪三个关键要素？对这三项关键要素，我计划用什么样的方式去推进落实？
2、自由提问：
每位高管发言结束后，设置半小时左右的自由提问环节，对不够具体的内容，要求发言者做出解释，同时，其他参会者可提出改进建议。
需要注意的是：在座谈会上，老板与其他高管的发言权是均等的，座谈会绝不能成为老板对高管的批判大会；只有在畅所欲言的氛围中，才能充分释放团队智慧。所以需要在会议开始前明确规则，规定每位参会者的发言次数和发言时间，还可以要求：每位高管都必须发言，如果不贡献思想，就不必参会。
3、会后，每位高管结合原有计划及改进建议，修正工作计划，为制定公司年度绩效计划做好准备。
作为座谈会的主持者，HR需要掌握会议管理技能；同时，座谈会是制定公司年度绩效计划的前奏，HR需要根据年度绩效计划的制定流程，对各位高管的发言内容做出要求，为年度绩效计划的制定“预留接口”。关于年度绩效计划的制定及相应的会议管理方法，详见我的另一篇文章：《HR如何推进绩效管理委员会的运行》，链接：https://www.chrm.cn/article/show.php?itemid=24561
读到这里，有些HR朋友也许会想：这似乎不是我的工作、访谈老板让我感到尴尬；还有些HR朋友也许会想：这太令人兴奋了，我要试一试！
这篇文章是写给后者的。
如果您希望成为公司的“二号人物”，相信您已习惯挑战自己的心理舒适区，应用以上方法的时候，请深思熟虑、请保持耐心，您将拥有全新的事业格局。
祝您成功！
